Historias que podrían ser reales.

El empowerment

El empowerment no consiste en conceder poder al personal, sino en liberar los conocimientos, la experiencia y la motivación que posee cada empleado.

Con el siguiente relato, Ken Blanchard define las claves para lograr que el empowerment funcione tanto en las organizaciones grandes como en las pequeñas.

Marvin examinaba un artículo que estaba sobre la mesa de su despacho. A pesar de su reciente escepticismo, este artículo concreto le intrigaba. Su autor insistía en que el empowerment daba resultado, pero que esto no se conseguía en un momento.

El artículo exponía que uno no podía limitarse a decir al personal que actuara con empowerment y confiar en que eso bastaba para que empezaran a hacerlo. Si no tiene ninguna experiencia o relación precedentes con el proceso de toma de decisiones, el personal no sabrá por dónde empezar.

Citando un ejemplo del éxito de una empresa con el empowerment de su personal, el artículo proseguía presentando con entusiasmo el giro copernicano de una empresa, fabricante y distribuidora del sector textil, a la que la llegada de la nueva economía de la información la había cogido desprevenida.

Al director de la empresa, un tal Sandy Fitzwilliam, se le reconocía el mérito de tener un personal motivado hasta extremos increíbles, que actuaba como si fuera propietario de la empresa. De hecho, el artículo se refería a Fitzwilliam como el director que estableció el empowerment.

Quizás tendría que hablar con él, pensó Marvin. La mayoría de los consultores con los que he tratado a lo largo de los años nunca habían realmente dirigido nada ellos mismos. Tal vez pueda hablar con este Fitzwilliam en plan práctico, directamente y sin ceremonia.

Esta parecía una buena idea, aunque Marvin aún estaba reticente cuando llamó para que le dieran el teléfono de Fitzwilliam. Siempre había odiado admitir que necesitaba ayuda.

Sacaba de quicio a su mujer cuando, conduciendo su coche y estando desorientado, se negaba a parar para  preguntar a alguien por la forma de ir en la dirección que deseaban. En esas ocasiones, seguía conduciendo tercamente de un lado a otro tratando de adivinar cómo llegar por sí mismo, sin ayuda, a su destino. Y sólo como último recurso paraba para pedir ayuda.

Creo que ésta es una de esas ocasiones de último recurso, se dijo Marvin a sí mismo. Mi consejo de administración no va a esperar hasta las calendas griegas a que yo descubra cómo hacer para que esta empresa vuelva a ser rentable.

Con este pensamiento como factor motivador, Marvin marcó el número de teléfono del directivo que estableció el empowerment. Después de que la señal sonara dos veces, escuchó la voz de una señorita saludándole:

-¡Buenos días!

-Desearía hablar con el Sr.Fitzwilliam – solicitó Marvin.

-Está al aparato – fue la rápida respuesta.

A Marvin la sorpresa le cogió totalmente descolocado. Ni por asomo se le había pasado por la cabeza que Fitzwilliam pudiera ser una mujer. El empowerment era un concepto lo bastante duro para él como para tragárselo tal cual, ¡y no para encontrase con que Sandy Fitzwilliam era una mujer!

¿No quieres taza? ¿pues toma taza y media!, se dijo Marvin. No me lo puedo creer. ¡El tal directivo del empowermwent, una mujer! ¡Y, para colmo, es ella quien contesta su propio teléfono!.

Sandy Fitzwilliam rompió el silencio preguntando:

-¿Oiga, está usted aún ahí?

-Sí, si – tartamudeó Marvin.

-¿Qué puedo hacer por usted? – le preguntó ella cortésmente. La mente de Marvin corría a cien por hora. Aun cuando se sentía incómodo pidiendo ayuda y deseaba vivamente colgar, se encontró a sí mismo de mala gana su situación y su necesidad de que de alguna forma le aconsejaran.

-Hemos agilizado el sistema y la estructura de nuestra empresa de modo que ahora el personal puede asumir más iniciativas y reaccionar con más rapidez ante las necesidades de los clientes. Pero el personal continúa inhibiéndose en la toma de decisiones y las sigue remitiendo hacia arriba en la escala jerárquica. Les he hablado mucho sobre el empowerment y no puedo comprender por qué ...

-¿Cuál es exactamente el problema? –le interrumpió la directiva del empowerment. Marvin tragó saliva y meditó un momento. Después contestó con sencillez:

-El personal no va a entrar en el juego.

-Permítame preguntarle una cosa –empezó ella-: ¿le ha ocurrido alguna vez llegar a una tienda un minuto después de la hora de cierre para encontrarse con las puertas cerradas?, ¿y que a usted le hacía mucha falta algo y, al ver que aún había personal dentro, llamó a la puerta y nadie se dignó ni siquiera a mirar?

-Sí, sin ir más lejos, eso me sucedió justo la semana pasada! –exclamó Marvin.

-¿De quién cree que fue el fallo?, ¿a quién le echó la culpa cuando se alejó de allí, en el coche?

-A los empleados, por supuesto! –contestó Marvin- Apuesto cualquier cosa a que el jefe no estaba allí y que el personal estaba mirando el reloj, ansioso por cerrar. Probablemente, ni siquiera les preocupó mi presencia allí. Sencillamente, lo único que querían, ¡qué diablos!, era salir de allí.

-Falso –matizó Fitzwilliam.

-¿Qué quiere decir usted con falso? –le preguntó Marvin poniéndose a la defensiva.

-Es claro que los empleados estaban ansiosos por marcharse. Pero usted está equivocado con respecto a quién culpar de la situación. La culpa es del propietario. Quienquiera que sea el propietario no ha hecho nada por lograr que el personal que trabaja allí sienta aquel negocio como suyo. Pues, de lo contrario, hubieran abierto la puerta.

Marvin meditó sobre esto en silencio.

-Permítame hacerle otra pregunta –prosiguió la directiva del empowerment-. Si al personal se le diera la opción, ¿cree usted que escogerías ser brillantes o vulgares en su trabajo?.

-Brillantes.

-¿Cree usted verdaderamente eso?, ¿o lo dice porque piensa que es lo que usted tendría que creer?

-¿Por qué me pregunta usted eso? –inquirió Marvin.

-Porque no dispongo de mucho tiempo. Necesito saber cuáles son sus creencias profundas y verdaderas, lo que siente usted realmente por dentro. Si usted no confía básicamente en la gente, es mejor que lo dejemos ahora.

Marvin se quedó desconcertado. ¡Caray!, se dijo, esta mujer no se anda por las ramas. Respondió de mala gana.

-Bien, ya que lo tiene que saber, no tengo mucha confianza en la gente. En parte, es debido, a la antigua formar de pensar jerárquica en la que me eduqué, y es algo que me he esforzado por superar. Cuando pienso en ello, me parece lógico que el personal, si se le da la opción, está más inclinado a dar lo mejor de sí mismo en su trabajo. Pero sólo concluyo esto  cuando pienso en ello. Mi tendencia visceral es a pensar que el personal no es tan responsable.

-Aprecio su sinceridad –replicó la directiva del empowerment-. El que usted admita que el mundo puede dejarle a usted de lado, si no cambia, es ganar la mitad de la batalla. Esto le resultará especialmente claro cuando usted entienda lo que es y lo que no es el empowerment.

-Eso sí que sería ciertamente de gran ayuda –dijo Marvin-. Nunca he oído realmente una buena definición.

-El empowerment no consiste en otorgar poder al personal –explicó ella-. El personal ya tiene mucho poder, en la riqueza de sus conocimientos y en su motivación, para desempeñar su trabajo magníficamente. Nuestra definición de empowerment consiste en hacer que ese poder salga afuera, se manifieste. Pero créame, -prosiguió diciendo en tono más bajo-, no me ha sido fácil aprender esto.

El empowerment conlleva en sí mismo un sentido de propiedad, y comienza con el sistema de ideas asumido por la alta dirección. Son demasiados los líderes empresariales que necesitan dejar de lado la idea de que el personal que dirigen se presenta cada día en el trabajo preguntándose cómo puede arreglárselas para hacer lo menos posible en la jornada.

-Si lo expone usted así, suena terrible –dijo Marvin-. ¿Son muchos los líderes que tienen tan poca confianza?.

-Yo sólo me puedo basar en su comportamiento –dijo la directiva del empowerment-, y en los resultados que logran de sus empleados. No es que el personal sea incapaz de dar lo mejor de sí mismo: tiene miedo de darlo. La mayoría de las organizaciones están más concebidas para cazar al personal cuando se equivoca que para recompensarle cuando hace bien las cosas.

Marvin reflexionó sobre esto.

-Quiero que sepa –dijo- que estoy de acuerdo. He conocido organizaciones como ésas. –A continuación, hizo una pausa, se sumergió profundamente en sus pensamientos, y finalmente dijo-:  Este es en parte el problema en mi empresa. –De nuevo hizo una pausa, para añadir a continuación-: Pero yo no voy a ser más un directivo de esa clase. ¡Si tenemos que ser competitivos, nuestra empresa tiene que convertirse en un lugar en el que el personal esté contento de mostrar lo que sabe hacer!.

-Creo que usted es sincero –dijo ella- y presiento que su verdadera satisfacción llegará cuando vea a su personal tomar la iniciativa. También me hago eco de su ansia de triunfo. Evidentemente, usted no quiere hacerse un planteamiento para quedarse en lo vulgar. Pero es preciso que le recuerde que el empowerment es un proceso que va de arriba abajo, impulsado por los valores asumidos. Esa es la razón por la que yo tenía que comprobar sus valores.

-Así que pasé el examen, ¿eh? –dijo Marvin tímidamente.

-Por ahora. ¿Puede venir a mi despacho a las dos de la tarde el próximo martes?

Marvin echó un rápido vistazo a su calendario y contestó:

-Por supuesto. La veré el martes.

Un momento antes de colgar, la directiva del empowerment añadió:

-Veremos si podemos iniciarles a usted y a su empresa por el camino que lleva al País del Empowerment.

Poco antes de las dos de la tarde del siguiente martes, Marvin detenía su coche en el aparcamiento de la empresa de Sandy Fitzwilliam y quitaba el contacto del motor. Recogió del asiento contiguo al suyo su libreta de notas, la abrió y examinó la proposición resumida reflejada en la primera página. La había escrito después de su conversación telefónica con la directiva del empowerment: Si el empowerment no empieza arriba, no se llegará a ningún lado.

-Pase dentro sin más –le dijo sonriendo la mujer que estaba en la mesa de trabajo en el exterior del despacho de Sandy Fitzwilliam.

Cuando entró, Marvin vio a la directiva del empowerment de pie, junto al ventanal de su despacho, mirando hacia el exterior. Ella se volvió y le saludó con un firme apretón de manos.

-Soy Sandy Fitzwilliam. Encantada de conocerle.

-Gracias por recibirme –comenzó Marvin.

-No se entusiasme mucho hasta que no descubra si le puedo ser de ayuda o no ¿Recuerda lo que le dije justo antes de colgar el teléfono la semana pasada? –preguntó Sandy con semblante preocupado. Marvin hizo memoria durante un minuto.

-Sinceramente, no.

-Le dije que usted estaba iniciando un viaje.

_¡Ah, sí! –dijo Marvin-. Algo relacionado con un viaje al País del Empowerment. Más que nada suena como si se tratara de un viaje a Disneylandia. Sinceramente, no sé a qué se refiere con eso.

-No se trata de un país de fantasía –aclaró ella-. Es algo real. ¿Qué cree que puede significar?

-Bueno –dijo Marvin, dejando que su mente vagara-, la palabra viaje sugiere que se puede tardar algún tiempo en llegar allí.

Sandy asintió con la cabeza. Más animado, Marvin prosiguió:

-También evoca un relato de aventuras en el que uno recorre unos caminos que le llevan más allá de las altas montañas y por bosques umbríos. Suceden cosas inesperadas. Hay montones de pruebas a superar en el camino. Algo así.

-Muy bueno –dijo ella, asintiendo con la cabeza-. ¿Y qué le sugiere la frase “El país del Empowerment”?

-Suena como si fuera un país distinto del que vivimos ahora, eso sin duda: un país en el que las costumbres de sus habitantes no son las mismas que me enseñaron. Un país lejano.

-Lo está usted imaginando bien –dijo Sandy, sonriendo con evidente satisfacción-. Aún cuando usted fue reticente al principio, parece como si hubiera captado las principales ideas, el tiempo involucrado en el asunto y el grado de dificultad que lleva aparejado. En particular, me gusta que imagine que el País del Empowerment está alejado de nosotros. La mayoría de los que tratamos que los demás asuman el empowerment nos encerramos en nuestros propios métodos impulsados por nuestra manera de pensar tradicional.

-¡Pero venga ya!, ¿es qué realmente este asunto es tan complicado? –le espetó Marvin. Sandy se limitó a mirarle fijamente sin replicarle, así que él prosiguió-: Bueno, después de todo, aquí está mi reacción. No habría venido aquí si las cosas me hubieran resultado fáciles, Esperaba que usted pudiera facilitarme una solución ya elaborada de aplicación inmediata.

Sandy sonrió.

-Le habría hecho a usted un flaco servicio, si le hubiera lanzado una arenga encomiástica sobre cómo hacer que el personal asuma el empowerment y le hubiera expuesto una serie de reglas diciéndole: “Adelante, vaya a por ello”. Como usted ya sabe cosas, puede que quiera que el personal tome la iniciativa, pero al comienzo es posible que no sean capaces de actuar el marco del empowerment.

Esto no sería sorprendente. Utilizando su analogía del país lejano, podría decirse que no conocen el idioma o las costumbres del País del Empowerment. –Marvin asentía con la cabeza mientras garabateaba rápidamente en su libreta-. Y tampoco usted. –Marvin levantó la vista apartándola de su libreta, y Sandy prosiguió-: Usted y sus directivos puede que no estén preparados aún para gestionar a un personal que trabaje en un régimen de empowerment. Esto requiere aprender a dirigir de un modo distinto: dirigir proyectos y equipos humanos interfuncionales en lugar de grupos de trabajo. Recuerde lo que le dije por teléfono: el empowerment no consiste en otorgar poder al personal: ¡eso ya lo tiene!.

Según Marvin asentía con la cabeza, Sandy señaló a un gran emblema colgado en su pared, cuya leyenda rezaba: “El personal ya tiene poder a través de sus conocimientos  y motivación. ¡El empowerment consiste en lograr que este poder se proyecte hacia fuera!”.

La solemne mirada de Marvin le decía que él estaba reflexionando profundamente sobre lo que decía.

-Suceda lo que suceda, le llevará su tiempo llegar al País del Empowerment, y este viaje les pondrá a prueba una y otra vez a usted y a otros de su organización. Estará impaciente por la falta de resultados rápidos y tendrá que sufrir contratiempos.

Usted o sus socios se preguntarán por qué empezaron esto alguna vez o, incluso, si vale la pena acabarlo. Lo único que les hará continuar será una gran fe y confianza en el viaje que emprendieron. ¿le ha ocurrido en alguna ocasión que haya usted tratado de poner en práctica algo en lo que creía profundamente sólo para acabar descubriendo después que estaba completamente equivocado sobre el asunto?.

-Bastantes veces –reconoció Marvin.

-Tendrá la misma experiencia con el empowerment. Usted ha venido aquí porque todo lo que ha intentando hasta la fecha para hacer que el personal de su empresa asumiera el empowerment no le ha dado resultado, Así que ahora la cuestión es: ¿Está usted dispuesto a partir de cero, a dejar de lado las ideas que aún tiene sobre lo que es acertado en esta materia?

Marvin sopesó la pregunta.

-Sí –contestó-, siempre que entienda lo que usted quiera decir.

-Mi propia experiencia, dijo Sandy- y la de otros, sugiere que a lo largo de este viaje se va descubriendo una serie de cosas. Una de ellas puede ser que la ruta escogida no lleva al puerto deseado, Cabe dentro de lo posible que la energía y la determinación dedicadas a hacer que el personal asuma el empowerment tengan que ser reconducidas.

-¿Es eso lo que usted quiere decir cuando plantea que yo debo tener confianza en el proceso en sí mismo, creer en la utilidad del viaje como tal? –inquirió Marvin.

-Exactamente.

-Me doy cuenta de que el empowerment no va a lograrse de repente; que voy a tener que seguir su proceso sin soltarlo. ¿Pero cómo podremos saber si vamos progresando en el camino? Mi consejo de administración querrá saberlo con seguridad.

-Eso también se presta a confusión. En las primeras etapas, los avances serán pequeños. Sin embargo, es importante estar atentos para detectarlos y celebrar cada uno de ellos. ¿Sabe usted? La propia naturaleza del éxito ha cambiado. Antes lo normal era que hubiera unos indicadores claros de lo que significaba el éxito, pero, en estos tiempos de confusión, los directivos ya no pueden contar con las clásicas señales indicativas del éxito.

-Parece como si tuviera que convencer a mi consejo de administración de que, si bien puede que sea difícil saber cuánto nos acercamos a la meta, sin embargo cabe la posibilidad de medir el progreso. Lo que tenemos que encontrar es una nueva forma de observar los indicadores –aventuró Marvin.

-Eso es absolutamente cierto –dijo Sandy-. Y hay otros avances no tan evidentes que son significativos y duraderos. Uno de ellos es el sentimiento de posesión que se apodera del personal en una cultura de empowerment.

Si eres una persona con actitud abierta y receptiva, incluso las ocasiones en las que parece que te han dejado de lado suponen una oportunidad para descubrir aspectos importantes. En medio de toda esta frustración, también aprenderás que te estás convirtiendo en una persona con empowerment. Sucede como si el viaje y el destino fueran ambos una misma y única cosa.

-Eso suena estupendo –dijo Marvin-, pero no resulta muy atractivo ser un directivo con empowerment si te preguntas qué es lo que harás una vez que tu personal llegue a asumir el empowerment. Para serle sincero, tanto yo como los directivos de mi generación tememos que un personal con empowerment no significa sólo una pérdida de poder y control, sino también una pérdida de puestos de trabajo.

Sandy asintió con la cabeza, dando a entender que tomaba en cuenta la preocupación de Marvin.

-Comprendo que haya base para ese temor –replicó Sandy-, que además es comúnmente compartido. Cuando, por primera vez, me metí en el asunto del empowerment, también tuve miedo de perder mi empleo, hasta que me di cuenta de que nadie pierde su empleo porque el personal entre en el empowerment; lo que ocurre es va a trabajar en otro empleo diferente. En lugar de dirigir, controlar y supervisar al personal como se hacía antes, te conviertes en el pivote de unión entre tu personal y el resto de la organización de la empresa.

-¿Qué quiere decir con pivote de unión? –dijo Marvin perplejo. Sandy aclaró:

-En el marco del empowerment su nuevo papel como directivo es coordinar esfuerzos, obtener recursos, realizar la planificación estratégica, tratar con los clientes, asesorar y apoyar al personal y actividades similares. Todo lo que uno hace es para ayudar a que su personal sea más efectivo. Ahora, usted trabaja para ellos en lugar de que ellos trabajen para usted.

Ambos líderes quedaron sumidos en una profunda reflexión.

Evidentemente, éste era un planteamiento importante.

Finalmente, fue Sandy la que rompió el silencio.

-Confíe en mí. Este nuevo papel como directivo se le irá haciendo más claro a medida que vaya aprendiendo más sobre el empowerment.

-De acuerdo, por ahora –dijo Marvin esbozando una sonrisa.

-¿Está preparado, entonces, para empezar el viaje al País del Empowerment?

-Tan preparado como lo estaré siempre –replicó Marvin-. ¿Cuándo empienzo?

Sandy apuntó en la dirección de la puerta de su despacho y le respondió:

-Tiene que empezar allí fuera, con mis colegas en esta empresa.

-¿Sus colegas? –repitió Marvin. Sandy asintió con la cabeza.

-El personal con el que trabajo en esta empresa, independientemente del puesto que tengan en ella, son mis colegas, mis asociados, mis compañeros ... Si creo  un entorno que les permita lograr que esta empresa se convierta en una gran organización, ellos generarán cada día, a través de cada una de sus actuaciones, el potencial para lograr que eso sea una realidad. Por lo tanto, son ellos la verdadera fuente de información que usted busca; no yo.

Dicho esto, se levantó y acompañó a Marvin a la puerta.

Marvin se encontró fuera del despacho, desconcertado. Se dirigió hacia la señorita que le había acompañado antes hasta dentro.

-Soy Marvin Pitts –dijo.

-Lo sé –respondió ella sonriendo.

-¿Es usted la secretaria de la Sra.Fitzwilliam?

-En realidad soy su asociada –fue la respuesta.

Marvin se encontró a sí mismo pensando, ¿cómo habré adivinado que pienso que me iba a decir esto? A continuación, la señorita añadió:

-Soy Amelia Engel. ¿En qué le puedo ayudar?

-Quiero averiguar cómo funciona el empowerment. Así que pienso que me gustaría hablar con alguno de sus  ... asociados.

-Todos estamos involucrados en hacer de ésta una empresa con empowerment –replicó Amelia-. Así que cualquiera de nosotros le podría ayudar.

-Quizás yo tendría que empezar con los de abajo. Ahí es donde realmente el empowerment tiene que funcionar, ¿no es así?

-No exactamente –sonrió Amelia-. A todo el que trata con nuestros clientes se le considera que está arriba.

-Muy bien, muy bien, dijo Marvin riéndose-. Entonces quizás sea mejor que empiece por arriba.

-Permítame sugerirle que hable con Roberts Borders, de nuestro departamento de servicios de facturación –dijo Amelia, mientras cogía el teléfono-. En el último año, han logrado un progreso espectacular reduciendo los errores de facturación en un 37% y acortando en un 50% el tiempo de respuesta de las consultas de los clientes sobre facturación. Voy a ver si Roberts está disponible.

No hay duda al respecto. Si una organización decide ser excelente, cada individuo en su interior necesita contar con el poder y tener el conocimiento requerido para ejecutar su trabajo en una forma excelente.

A continuación recogemos la forma particular de Paco Muro de enfocar la participación y compromiso de los trabajadores en la organización. ¿Problemas, problemáticos o minadores?

Hace algunos años, en la colmena del Oeste, había un revuelo que estaba afectando al enjambre. La abeja reina estaba preocupada porque algo mermaba el rendimiento del equipo y se empezaba a apreciar una disminución de la producción de miel. Así que le encargó a Kika, su mano derecha y la abeja que gestionaba el día a día del panal y que gozaba de toda su confianza, que averiguara el origen de las contrariedades. A los pocos días, la leal colaboradora regresó con sus primeras conclusiones.

- Mi reina, he detectado tres abejas que pueden estar minando la moral de todo el equipo y sembrando descoordinación y mal ambiente en el enjambre. Creo que es por este motivo que se están creando distancias entre departamentos y surgen extrañas rencillas entre unos y otros, con el consiguiente desperdicio de energía e importante descenso de la productividad.

- Cuéntame cada caso y los analizaremos por separado. Para obtener un rendimiento máximo, no podemos permitir que nadie distorsione el esfuerzo colectivo por alejar sus comportamientos de los valores esenciales de esta colmena, entre los que se encuentran el trabajo en equipo, el espíritu de servicio al proyecto global y las buenas relaciones entre todos.

- Pues por un lado, está Billy, una abeja veterana que siempre trabajó bien, pero que últimamente ha bajado si nivel y ha cometido varios errores impropios de su trayectoria. Por otro lado, está Tina, con un comportamiento extraño desde que llegó, pero con unos índices de productividad correctos y, aunque todos saben que va un poco a su aire y no mantiene buenas relaciones con su entorno, va resolviendo sus asuntos no sin algunas pequeñas incidencias. Por último, tenemos a Mofi. No lleva mucho tiempo con nosotros y según va tomando confianza, va trabajando mejor, aunque no acaba de alcanzar el nivel deseado. Siempre termina rodeada de conflictos y quizás eso esté perjudicando su desarrollo. En principio, nada relevante ..., pero parece no entender el estilo que promovemos aquí.

- Bien, necesito que averigües algo más. Verás, tenemos que distinguir claramente a qué nos enfrentamos para actuar de manera certera. No es lo mismo un trabajador con un problema, que una abeja problemática o una “MINADORA”, que son las que generan los conflictos. A simple vista puede asemejarse e incluso confundirse, pero su origen y el tratamiento que requieren son muy diferentes.

- No acabo de entender, mi reina, ¿no están las tres ocasionando perjuicios casi por igual?
 
- Sí, ahora mismo así puede ser; sin embargo, debemos observar todos los aspectos en su conjunto. Alguien con un problema puede esconder a una abeja válida que esté pasando por un mal momento, o que hayamos desmotivado u ofendido inintencionadamente o simplemente alguien que precisa un cambio para volver a ilusionarse. Es una cuestión puntual y si resolvemos el motivo de su desorientación, posiblemente recuperemos a la trabajadora valiosa que es. Incluso si se trata de un problema propio, sería el momento adecuado de mostrarle nuestra fidelidad, ayudándole en lo que podamos para que supere la situación. Por el contrario, una abeja problemática es la que actúa de una forma incómoda para los demás, que obliga a los de su entorno a pensar dos veces cómo decirle las cosas ó qué tareas asignarle para evitar conflictos. Desde luego, no resulta una compañera óptima, aunque en ocasiones se descubre como una trabajadora excelente y, si las pautas quedan claramente marcadas y se le encuentra la ubicación adecuada, o desempeña funciones muy técnicas en las que no sea necesario relacionarse con los demás, podría llegar a servir con eficacia al proyecto. No siempre encontramos a las mejores para cada tarea, y a veces no hay más remedio que construir con lo que tienes. Pero, insisto, eso no quita que a éstas hay que decirles las cosas muy claras y más de una vez. Por alguna, razón, a menudo acaban logrando que todos los demás se adapten y se resignen a ellas, y entonces producen un pésimo efecto en las buenas trabajadoras. Si te lo puedes permitir, sustitúyela por alguien más fácilmente integrable en el equipo. En las colmenas no deberíamos tener que soportar las rarezas de nadie, ya hay bastante presión fuera ... De todos modos, si no queda más remedio que trabajar y conservar a esa especialista, concrétale muy bien sus funciones y su límites, y no dudes en intervenir con energía cada vez que su peculiaridad se descontroles e influya negativamente.

El último caso es mucho más grave. Se trata de las minadoras, que puede que parezcas abejas trabajadoras normales (incluso a corto plazo hacen ruido y aparentan ser buenas) pero que acaban por generar altas dosis de toxicidad a su alrededor, crean sensación de ser víctimas, soliviantan a su entorno y no duelen dar la cara por sí mismas. Cuestionan negativamente cualquier asunto y originan incertidumbre entre los que siempre han creído en el proyecto. Logran que todo el conjunto de descoordine y que baje la moral. Siembran el mal allá por donde pasan. Con éstas no hay dudas, no te autoengaños con que no es un buen momento o que estamos desbordados de trabajo; aquí debes aplicar una máxima muy valiosa: más vale una vacante que una abeja minadora, por muy buena que sea técnicamente o por muchos resultados que aparente conseguir (si es que los obtenía realmente, porque las más de las veces esos resultados se lograban a pesar de la minadora). Ya verás cómo pronto se comprueba que las cosas van igual o mejor en cuanto la apartas de la colmena.
 
- Kika por favor, te pido que vayas preguntes, escuches, observes y me informes de qué tipo es cada una.

La eficaz abeja, así lo hizo, y al cabo de unos días, regresó con sus conclusiones.

- Mi reina, efectivamente, Billy tenía un problema de motivación, siempre fue una trabajadora correcta y la razón de su baja productividad radicaba principalmente en un serio problema particular que la tenía muy preocupada. Le he dado tiempo libre para que atienda a sus necesidades y le he transmitido todo nuestro apoyo. No sólo lo ha agradecido de corazón, sino que he visto que está plenamente implicada y deseando volver a aportar su experiencia.

En el cado de Tina, se trata de una inadaptada, es arisca en el trato y hasta un poco soberbia en las formas. Realmente sabe mucho de lo suyo, pero no sé hasta qué punto lo que aporta compensa el mal ambiente que genera en su equipo y en los que tienen que tratar con ella. Es insufrible en una reunión y, desde luego, no me gustaría tenerla entre mis colaboradores directos, aunque reconozco que su sabiduría resulta muy útil. No se muy bien que hacer con ella.

- ¿Podemos sustituirla por alguien que sepa lo suficiente para que técnicamente no notemos su ausencia y que encaje mejor en el grupo? – preguntó la reina.

- Sinceramente, ahora no se me ocurre una posible sustituta.

- Pues aprovecharemos sus puntos fuertes y trataremos de ayudarle a compensar los débiles. Haz que alguna de las abejas más veteranas la acompañe y apoye para que mejore su forma de tratar a los demás, y mientras, tendremos que ocuparnos de preparar o buscar a alguien que pueda aportar esos conocimientos, para no depender tanto de una sola abeja y así actuar con mayor libertad y criterio más objetivo, e incluso si llegara el caso, poder prescindir de ella y que deje la colmena, aunque sinceramente espero no tener que llegar a esos extremos. ¿Y cómo has visto a Mofi?

- Mofi es un caso. Al principio, todos a su alrededor la apreciaban personalmente, consideraban que era una abeja muy maja y correcta pero ahora ... Es incapaz de ser positiva en lo que respecta a la colmena; todo son pegas y problemas, cuestiona cualquier asunto y siempre prejuzga en negativo. Se toma cada indicación o corrección como un ataque personal y tiene la nefasta costumbre de generar corrillos y cuchicheos perniciosos. Creo que no es consciente del daño que hace al enjambre al esparcir su veneno, pero su efecto resulta terriblemente nocivo y logra que todos duden del proyecto de la empresa. Lo anecdótico es que no se la ve venir, simplemente parece un poco agobiada, aunque se las arregla para quedar suficientemente bien con sus capataces y por eso resulta tan difícil descubrir su traición. Le he dicho que queda apartada de la colmena, que no dudamos de sus posible valías, pero que está claro que este no es su sitio. ¿He sido muy dura quizá?

- Has hecho muy bien. No todo el mundo encaja en todos los sitios ni en todas circunstancias. Los minadores, cuando están en una colmena con un estilo de trabajo que no encaja con ellos, suelen serlo para siempre, porque no miden sus palabras ni sus actos y están convencidos de que es el mundo el que va en dirección contraria. Quizá pueda aportar valor en algún otro sitio, aunque su excesiva orientación al YO en detrimento del grupo les inhabilita para trabajar en una empresa con valores de respeto, trabajo en equipo y disposición al alto rendimiento en una ambiente positivo.

La próxima vez que tengas esta situación, ya sabes cómo proceder. Y no dejes de observar a Tina. Marcaos un plazo concreto para evaluar su mejora y tomar las decisiones convenientes; no lo dejes pasar. Espero que progrese, pero si al final resulta que tampoco encaja en la colmena, deberá buscar su camino en otro parte.

- Así lo haré. Por cierto, ¿sabe una cosa? En el departamento de Mufi parece como si todos hubieran crecido desde que se ha marchado, como si hubieran recuperado rápidamente el vigor perdido y una gran bocanada de aire fresco hubiese vigorizado el ambiente. Es impresionante el efecto tan devastador y bloqueador que generan los aparente inocentes desmanes de los minadores. A partir de ahora me mostraré más firme con estos temas; no dejaré que estas situaciones perduren. Y seré igualmente más cuidadoso en observar a los nuevos candidatos, tanto en la selección como en los primeros meses en la colmena, para poder actuar con los inadaptados con más celeridad y no eludir mi responsabilidad de actuar con los problemáticos y excluir con prontitud a los minadores, como muestra de lealtad al gran equipo que tenemos, a la gran mayoría de abejas excelentes que sí aporta su esfuerzo entusiasta y que merecen vivir y trabajar en armonía. 

Y otro modo de ver el compromiso en el trabajo en equipo, también de Paco Muro en su libro El Arte de la Imprudencia Profesional. La “prueba del algodón”.

Hace unos días, en mi profesión de consultor, visité una empresa llena de letreros en los pasillos que rezaban: “SOMOS UN EQUIPO”, “EL TRABAJO EN EQUIPO ES NUETRO LEMA” y este tipo de mensajes. El propio director general de la división alardeó de que “eran una piña” y de cómo cada uno velaba por el bien del conjunto; precioso y emotivo discurso.

Pero hete aquí que, al salir, pedí que me indicaran dónde estaban los servicios. Antes de utilizarlos, tuve la precaución de mirar primero si había papel higiénico y menos mal que lo hice, porque apenas quedaba un mísero cuadradito adherido al cilindro de cartón, prueba inequívoca de que era el último vestigio del rollo. Así que salí del servicio y, armándome de valor, le pregunté a un joven que pasaba por el pasillo, quien, muy amable, me contestó: “Hay recambios aquí, en el armario frente a la puerta. Mantenimiento suele pasar al mediodía y así, si hace falta reponer antes, todos sabemos dónde están”. 

Tras agradecer su eficaz gestión, volví a entrar provisto de tan preciado complemento. Entonces surgió una interesante reflexión (será por “de formación” profesional, ó lo que es lo mismo “que hago” aquí sentado): ¿quién había sido el insolidario, por no decir rufián, que utilizó por última vez este toilette? Si todos conocían el lugar donde se almacenaban los repuestos, el susodicho era completamente consciente de que dejaba sin existencias el servicio ... ¿Por qué no puso otro al salir para que el siguiente compañero no sufriera una desagradable sorpresa? ¿Ese era realmente el espíritu de trabajo de ese equipo? ¿Una piña? ¡Una piña de buitres es lo que eran!

Cuando empecé a colaborar con los trabajadores de esa planta, no tardé mucho en comprobar que en el departamento cada uno iba a la suya; que se aparentaba lo mejor, pero se hacía lo peor; que no había verdadero compromiso de grupo; que lo del equipo, ni de lejos y que del dicho al hecho, había un abismo.

Entonces recordé lo ocurrido en la primera visita y decidí desarrollar “LA PRUEBA DEL ALGODÓN DEL TRABAJO EN EQUIPO” ó lo que es lo mismo “LA PRUEBA DEL PAPEL HIGIÉNICO”. ¿En qué consistiría dicha prueba que tenía como objetivo comprobar si de verdad existía espíritu de equipo, de auténtico compañerismo, de avanzar conjuntamente entre todos? Pues se trataría de, con cualquier excusa, comunicar a los integrantes del equipo la localización de los repuestos del papel higiénico. Luego, habría que dejar puesto un rollo con una sola “ración” y asegurarse de que así se cada vez que alguien lo utilizara. A partir de ahí, bastaría con esperar a ver cuántos procuraban que al siguiente no le faltasen los “recursos necesarios” para salir airoso del asunto.

Por mucha fe que tenga en su equipo, si se animara a hacer la prueba y por alguna razón durante esa mañana sus tripas le exigieran una urgencia, le aconsejo encarecidamente que acuda al servicio acompañado de algún viejo informe (por ejemplo el de clima laboral, total para lo que sirve a estas alturas) ya que así, probablemente, se evitaría una situación embarazosa.

El concepto de equipo comienza cuando cada individuo se implica en cuidar de que al otro no le falte lo que uno puede aportar, que todos ganemos, que cada uno ponga motu propio lo necesario para el bienestar general.

Con los que sólo piensan en ellos mismos, con los individualistas, con los que se creen estrellas del universo, “Bellas Donnas”, con los que sólo ven el yo, yo y yo, pocas veces se conseguirá formar un verdadero equipo, una auténtica piña en la que poder confiar a ciegas porque nunca te dejarán tirado si está en sus manos evitarlo.

Al final me he dado cuenta de que “la prueba” puede resultar excesivamente dura, y para evitarse una frustración por su probable resultado, he creído conveniente no hacerla. Aún no estamos preparados para un examen como éste.

Eso sí, la situación vivida me hizo pensar y, de momento, he empezado por aplicarme las conclusiones y me ocupo de que haya un nuevo rollo a nada que esté escaso el que dejo. Y ya de paso, procuro ceder el paso a otro coche en algún cruce nutrido (aunque técnicamente no tenga prioridad) o facilito que un compañero de atasco que desea cambiar de carril lo haga delante de mí. No sé si estos pequeños favores anónimos realmente me servirán de entrenamiento para fortalecer mi actitud y la generosidad que requiere el verdadero espíritu de equipo. Sin embargo, en el proceso he realizado un gran hallazgo: el haber hecho lo correcto porque sí, el echar una mano a los otros sin más, simplemente por principios, porque es lo que hay que hacer para ser coherente con lo que uno aspira que hagan los de su entorno acaba por hacerte sentir mucho mejor.

¿Quién se atreve a asegurar que hubiera pasado la prueba? En cualquier caso, ¿qué tal si empezamos todos a actuar más en equipo, a dar más porque resultará en algo positivo para el resto, sin esperar recompensa, aunque únicamente sea por que es un buen ejemplo a seguir? ¿Qué les parece si aportamos más al prójimo hasta en aquellos pequeños detalles y oportunidades que nos ofrece el día a día?

María era hija de una pareja de campesinos de Asturias.

Nació y creció en el campo entre animales, pájaros y flores. Ella nos contó que una mañana, mientras paseaba por el bosque recogiendo ramas caídas para encender el fuego del horno, vio un capullo de gusano colgado de un tallo quebrado. Pensó que sería más seguro para la pobre larva llevarla a casa y adoptarla para su cuidado. Al llegar, la puso bajo una lámpara para que le proporcionase calor y la arrimó a una ventana para que el aire no le faltara. 
 
Durante las siguientes horas María permaneció al lado de su protegida esperando el gran momento. Después de una larga espera, que no terminó hasta la mañana siguiente, la joven vio cómo el capullo se rasgaba y una patita larga y velluda asomaba desde dentro. Todo era mágico y María nos contaba que tenía la sensación de estar presenciando un milagro. Pero, de repente, el milagro pareció volverse tragedia. La pequeña mariposa parecía no tener la fuerza suficiente para romper el tejido de su cápsula. Por más que hacía fuerza no conseguía salir por la pequeña perforación de su casita efímera. 

 María no podía quedarse sin hacer nada. Corrió hacia el cuarto de las herramientas y regresó con un par de pinzas delicadas y una tijera larga, fina y afilada que usaba en el bordado. Con mucho cuidado, para no tocar el insecto, fue cortando una ventana en el capullo para permitir que la mariposa saliera de su encierro. Después de unos minutos de angustia, la pobre mariposa consiguió dejar atrás su cárcel y caminó tambaleándose hacia la luz de la ventana. Cuenta María, que a continuación, llena de emoción, abrió la ventana para despedir a la recién llegada, en su vuelo inaugural. Sin embargo, la mariposa no salió volando, ni siquiera cuando con las puntas de las pinzas la rozó suavemente. Pensó que estaba asustada con su presencia y la dejó junto a la ventana abierta, con la seguridad de que no la encontraría al regresar de la escuela. Después del colegio, María volvió a su cuarto y se encontró junto a la ventana a su mariposa inmóvil, las alitas pegadas al cuerpo y las patitas tiesas hacia el techo.

María nos preguntó ¿qué debería haber hecho para ayudarla mejor?



Nota del autor: Las mariposas necesitan de ese enorme esfuerzo que significa romper su prisión para poder vivir, porque durante esos instantes, el corazón late con muchísima fuerza y la presión que se genera en su primitivo árbol circulatorio inyecta sangre en las alas, que así se expanden y las capacitan para volar.

Noticia aparecida en el New York Times.  

Los directivos de una empresa de publicidad intentan averiguar por qué  nadie se percató de que uno de sus empleados estuvo muerto sentado en su mesa, durante 5 días sin que nadie se interesara por él ni le preguntara  qué le ocurría.  

George Turklebaum, de 51 años de edad, que trabajaba como revisor en una empresa de Nueva York desde hacía 30 años, sufrió un paro cardíaco en la oficina que compartía con otros 23 trabajadores.  

El lunes por la mañana llegó a trabajar, discretamente, pero nadie notó que no se marchó  nunca hasta que el sábado por la mañana el personal de limpieza preguntó qué hacía  trabajando en fin de semana.  

Su jefe, ElliotWachiaski, declaró: "George siempre era el primero en  llegar por la mañana y el último en marcharse por la noche, por lo que a  nadie le pareció extraño que estuviera continuamente en su sitio sin  moverse y sin decir nada". Era bastante reservado y su trabajo le  absorbía.  

Un examen post mortem reveló que llevaba muerto 5 días tras  sufrir un infarto.  

Por favor, de vez en cuando dale una palmadita en la espalda a tu  compañero y pregúntale aunque sea por su familia. Si no te contesta y ves que se cae, sospecha.

MORALEJA: No llegues el primero, no te vayas el último y no trabajes  demasiado, porque... NADIE SE VA A DAR CUENTA.

Muchas maneras 

Sir Ernest Rutherford, presidente de la Sociedad Real Británica y Premio Nobel de Química en 1908, contaba la siguiente anécdota:

Hace algún tiempo, recibí la llamada de un colega. Estaba a punto de poner un cero a un estudiante por la respuesta que había dado en un problema de física, pese a que éste afirmaba rotundamente que su respuesta era absolutamente acertada.

Profesores y estudiantes acordaron pedir arbitraje de alguien imparcial y fui elegido yo. Leí la pregunta del examen y decía: Demuestre cómo es posible determinar la altura de un edificio con la ayuda de un barómetro.

El estudiante había respondido: "Llevo el barómetro a la azotea del edificio y le ato una cuerda muy larga. Lo descuelgo hasta la base del edificio, marco y mido. La longitud de la cuerda es igual a la longitud del edificio."

Realmente, el estudiante había planteado un serio problema con la resolución del ejercicio, porque había respondido a la pregunta correcta y completamente. Por otro lado, si se le concedía la máxima puntuación, podría alterar el promedio de su año de estudio, obtener una nota más alta y así certificar su alto nivel en física; pero la respuesta no confirmaba que el estudiante tuviera ese nivel.

Sugerí que se le diera al alumno otra oportunidad. Le concedí seis minutos para que me respondiera la misma pregunta pero esta vez con la advertencia de que en la respuesta debía demostrar sus conocimientos de física. Habían pasado cinco minutos y el estudiante no había escrito nada. Le pregunté si deseaba marcharse, pero me contestó que tenía muchas respuestas al problema. Su dificultad era elegir la mejor de todas.

Me excusé por interrumpirle y le rogué que continuara. En el minuto que le quedaba escribió la siguiente respuesta: tomo el barómetro y lo lanzo al suelo desde la azotea del edificio, calculo el tiempo de caída con un cronómetro. Después se aplica la fórmula altura = 0,5 por A por t^2. Y así obtenemos la altura del edificio.

En este punto le pregunté a mi colega si el estudiante se podía retirar. Le dió la nota más alta.

Tras abandonar el despacho, me reencontré con el estudiante y le pedí que me contara sus otras respuestas a la pregunta.

Bueno, respondió, hay muchas maneras, por ejemplo: tomas el barómetro en un día soleado y mides la altura del barómetro y la longitud de su sombra. Si medimos a continuación la longitud de la sombra del Edificio y aplicamos una simple proporción, obtendremos también la altura del edificio. Perfecto, le dije, ¿y de otra manera?

Si, contestó, éste es un procedimiento muy básico para medir la altura de un edificio, pero también sirve. En este método, tomas el barómetro y te sitúas en las escaleras del edificio, en la planta baja. Según subes las escaleras, vas marcando la altura del barómetro y cuentas el número de marcas hasta la azotea. Multiplicas al final la altura del barómetro por el número de marcas que has hecho y ya tienes la altura. Este es un método muy directo.

Por supuesto, si lo que quiere es un procedimiento más sofisticado, puede atar el barómetro a una cuerda y moverlo como si fuera un péndulo. Si calculamos que cuando el barómetro está a la altura de la azotea la gravedad es cero y si tenemos en cuenta la medida de la aceleración de la gravedad al descender el barómetro en trayectoria circular al pasar por la perpendicular del edificio, de la diferencia de estos valores, y aplicando una sencilla fórmula trigonométrica, podríamos calcular, sin duda, la altura del edificio.

En este mismo estilo de sistema, atas el barómetro a una cuerda y lo descuelgas desde la azotea a la calle. Usándolo como un péndulo puedes calcular la altura midiendo su período de precisión.

En fin, concluyó, existen otras muchas maneras. Probablemente, la mejor sea tomar el barómetro y golpear con él la puerta de la casa del portero Cuando abra, decirle: "Señor portero, aquí tengo un bonito barómetro. Si usted me dice la altura de este edificio, se lo regalo"

En este momento de la conversación, le pregunté si no conocía la respuesta convencional al problema (la diferencia de presión marcada por un barómetro en dos lugares diferentes nos proporciona la diferencia de altura entre ambos lugares) Evidentemente, dijo que la conocía, pero que durante sus estudios, sus profesores habían intentado enseñarle a pensar.

El estudiante se llamaba Niels Bohr, físico danés, premio Nóbel de Física en 1922, más conocido por ser el primero en proponer el modelo de átomo con protones y neutrones y los electrones que lo rodeaban.

Fue, fundamentalmente, un innovador de la teoría cuántica. Al margen del personaje, lo divertido y curioso de la anécdota, lo esencial de esta historia es que LE HABÍAN ENSEÑADO A PENSAR 

 

 

Historia de una hormiguita.

Todos los días, muy temprano llegaba a su empresa la hormiga productiva y feliz. Allí pasaba sus días, trabajando y tarareando una antigua canción de amor. Ella era productiva y feliz, pero ¡ay !, no era supervisada.  

El ABEJORRO gerente general consideró que ello no era posible, así que se creó el puesto de supervisor, para el cual contrataron a un ESCARABAJO con mucha experiencia.

 La primera preocupación del ESCARABAJO supervisor fue organizar la hora de llegada y de salida y también preparó hermosos informes. Pronto fue necesario contar con una secretaria para que ayudara a preparar los informes, así que contrataron una ARAÑITA que organizó los archivos y se encargó del teléfono.

Mientras tanto la hormiga productiva y feliz trabajaba y trabajaba.  

El ABEJORRO gerente general estaba encantado con los informes del ESCARABAJO supervisor, así que pidió cuadros comparativos y gráficos, indicadores de gestión y análisis de tendencias.  

Entonces fue necesario contratar una CUCARACHA ayudante para el supervisor y fue indispensable un nuevo ordenador con impresora a color.  

Pronto la hormiga productiva y feliz dejó de tararear sus melodías y comenzó a quejarse de todo el papeleo que había que hacer ahora.  

El ABEJORRO gerente general, entonces, consideró que era momento de adoptar medidas. Así crearon el cargo de gerente del área donde trabajaba la hormiga productiva y feliz. El cargo fue para una CIGARRA que alfombró su oficina e hizo adquirir un sillón especial.  

El nuevo gerente del área - claro está - necesitó un nuevo ordenador y - cuando se tiene más de un ordenador- hay que tener una red local. El Nuevo gerente pronto necesitó un asistente (que había sido su ayudante en la empresa anterior), para que le ayudara a preparar el plan estratégico y el presupuesto para el área donde trabajaba la hormiga productiva y feliz.  

 

La HORMIGA ya no tarareaba sus viejas melodías y cada vez se le notaba más irascible.

Vamos a tener que contratar un estudio de clima laboral un día de estos" dijo la CIGARRA.

Pero un día el gerente general, al revisar las cifras, se dio cuenta que la unidad de negocios (donde trabajaba la hormiga productiva y feliz) ya no era tan rentable como antes.  

Así que contrató al BÚHO, prestigioso consultor, para que hiciera un diagnóstico. El BÚHO estuvo tres meses en la empresa y pronto emitió un sesudo informe:  

"Hay demasiada gente en este departamento.....". Así el gerente general siguió el consejo del consultor y... despidió a la hormiga productiva y feliz.  

Moraleja:  

No se te ocurra por nada del mundo en ser una hormiga productiva y feliz. Es preferible ser un inútil e incompetente. Los incompetentes no necesitan supervisores; para qué, todo el mundo lo sabe.  

Si a pesar de todo eres productivo, no demuestres por nada del mundo que eres feliz. No te lo perdonarán. Invéntate de vez en cuando alguna desgracia, eso genera lástima. Pero, si a pesar de todo lo anterior te empeñas en ser una HORMIGA PRODUCTIVA Y FELIZ, instala tu propia empresa, por lo menos que no vivan a tu costa abejorros, escarabajos, arañitas, cucarachas, cigarras y búhos de este mundo.

La felicidad es un trayecto. 

Un banquero de inversión americano estaba en el muelle de un pueblito caribeño cuando llegó un botecito con un solo pescador. 

Dentro del bote había varios atunes amarillos de buen tamaño. El americano elogió al  pescador por la  calidad del pescado y le preguntó: ¿cuánto tiempo le había tomado  pescarlos? 

El pescador respondió que muy poco tiempo. 

El americano luego le preguntó porqué no permanecía más tiempo y sacaba mas pescado. 

El pescador dijo que él tenía lo suficiente para satisfacer las  necesidades inmediatas de su familia. El  americano luego pregunto: pero qué hace usted con el resto de su tiempo? 

El pescador dijo, "duermo hasta tarde, pesco un poco, juego con mis hijos, hago siesta con mi señora, María, caigo todas las noches al pueblo donde tomo vino y toco la guitarra con mis amigos, tengo una vida "placentera y ocupada". 

El americano replicó, "Soy un MBA de Harvard y podría ayudarte. Deberías gastar más tiempo en la pesca y con los ingresos comprar un bote más grande, con los ingresos del bote más grande podrías comprar varios botes y eventualmente tendrías una flota de botes pesqueros.  En vez de vender el pescado a un intermediario lo podrías hacer directamente a un procesador y eventualmente abrir tu propia procesadora.  Deberías controlar la producción, el procesamiento y la distribución. Deberías salir de este pequeño pueblo e irte a La Capital, donde manejarías tu empresa en expansión". 

El pescador preguntó, - ¿Pero, cuánto tiempo tarda todo eso? 

A lo cual respondió el americano, "entre 15 y 20 años". 

"¿y luego que?" 

El americano se río y dijo que esa era la mejor parte. "Cuando llegue la hora deberías anunciar un IPO (Oferta inicial de acciones) y vender las acciones de tu empresa al público. Te volverás rico, tendrás millones.  

"Ahhh, millones ...y; ¿luego que?" 

Dijo el americano. "Luego te puedes retirar. Te mudas a un pueblito en la costa donde puedes dormir hasta tarde, pescar un poco, jugar con tus hijos, hacer siesta con tu mujer, caer todas las noches al pueblo donde tomarás vino y tocarás la guitarra con tus amigos". 

El pescador respondió: "¿Acaso eso no es lo que tengo ya?"  

"Si lloras por haber perdido el Sol, las lágrimas no te dejaran ver las estrellas"

 ¡LA FELICIDAD ES UN TRAYECTO, NO UN DESTINO!

Cuestión de actitud 

Lucas era el tipo de persona que te encantaría odiar. Siempre estaba de buen humor y siempre tenia algo positivo que decir.

Cuando alguien le preguntaba cómo le iba, él respondía: "si pudiera estar mejor, tendría un gemelo". 

Era un Gerente único porque tenía varias meseras que lo habían seguido de restaurante en restaurante. 

La razón por la que las meseras seguían a Lucas era por su actitud. Él era un motivador natural: Si un empleado tenía un mal día, Lucas estaba ahí para decirle al empleado cómo ver el lado positivo de la situación. 

Ver este estilo realmente me causó curiosidad, así que un día fui a buscar a Lucas y le pregunté: No lo entiendo... no es posible ser una persona positiva todo el tiempo ? ¿Cómo lo haces?... 

Lucas respondió: Cada mañana me despierto y me digo a mí mismo, Lucas, tienes dos opciones hoy: "Puedes escoger estar de buen humor o puedes escoger estar De mal humor. Escojo estar de buen humor".

Cada vez que sucede algo malo, puedo escoger entre ser una víctima o aprender de ello. Escojo aprender de ello". 

"Cada vez que alguien viene a mí para quejarse, puedo aceptar su queja o puedo señalarle el lado positivo de la vida. Escojo el lado positivo de la vida".  

Si, claro, pero no es tan fácil, protesté. "Sí lo es", dijo Lucas. "Todo en la vida es acerca de elecciones. Cuando quitas todo lo demás, cada situación es una elección".

 "Tú eliges cómo reaccionas ante cada situación, tú eliges cómo la gente afectará tu estado de ánimo, tú eliges estar de buen humor o mal humor". 

 

"En resumen, TU ELIGES COMO VIVIR LA VIDA". 

Reflexioné en lo que Lucas me dijo... 

Poco tiempo después, dejé la industria hostelera para iniciar mi propio negocio. 

Perdimos contacto, pero con frecuencia pensaba en Lucas cuando tenía que hacer una elección en la vida en vez de reaccionar contra ella.  

Varios años más tarde, me enteré que Lucas hizo algo que nunca debe hacerse en un negocio de restaurante, dejó la puerta de atrás abierta una mañana y fue asaltado por tres ladrones armados. 

Mientras trataba de abrir la caja fuerte, su mano temblando por el nerviosismo, resbaló de la combinación. Los asaltantes sintieron pánico y le dispararon. 

Con mucha suerte, Lucas fue encontrado relativamente pronto y llevado de emergencia a una Clínica. Después de ocho horas de cirugía y semanas de terapia intensiva, Lucas fue dado de alta aún con fragmentos de bala en su cuerpo.  

Me encontré con Lucas seis meses después del accidente y cuando le pregunté cómo estaba, me respondió: "Si pudiera estar mejor, tendría un gemelo". Le pregunté qué pasó por su mente en el momento del asalto.

Contestó: "Lo primero que vino a mi mente fue que debí haber cerrado con llave la puerta de atrás. Cuando estaba tirado en el piso, recordé que tenía dos opciones: Podía elegir vivir o podía elegir morir. Elegí vivir" ¿No sentiste miedo?, le pregunté. Lucas continuó "Los médicos fueron geniales. No dejaban de decirme que iba a estar bien. Pero cuando me llevaron al quirófano y vi las expresiones en las caras de los médicos y enfermeras, realmente me asusté. Podía leer en sus ojos: Es hombre muerto. Supe entonces que debía tomar una decisión."  

¿Qué hiciste?, pregunté. 

"Bueno, uno de los médicos me preguntó si era alérgico a algo y respirando profundo grité Si, a las balas... mientras reían, les dije: estoy escogiendo vivir, opérenme como si estuviera vivo, no muerto". Lucas vivió por la maestría de los médicos, pero sobre todo por su asombrosa actitud.  

Aprendió que cada día tenemos la elección de vivir plenamente, la ACTITUD, al final, lo es todo...

Como nace un paradigma.

Un grupo de científicos metieron cinco monos en una jaula, en cuyo centro colocaron una escalera y, sobre ella, un montón de plátanos.

Cuando un mono subía la escalera para coger los plátanos, los científicos lanzaban un chorro de agua fría sobre los que quedaban en el suelo.

Después de algún tiempo, cuando un mono iba a subir la escalera, los otros lo agarraban y le molian a palos.

Pasado algún tiempo más, ningún mono subía la escalera, a pesar de la tentación de los plátanos. Entonces, los científicos sustituyeron uno de los monos.

La primera cosa que hizo fue subir la escalera, siendo rápidamente bajado por los otros, quienes le pegaron. Después de algunas palizas, el nuevo integrante del grupo ya no subió más la escalera.

Un segundo mono fue sustituido, y ocurrió lo mismo. El primer sustituto participó con entusiasmo de la paliza al novato.

Un tercero fue cambiado y se repitió el hecho.

El cuarto y, finalmente, el último de los veteranos fue sustituido.

Los científicos quedaron, entonces, con un grupo de cinco monos que, aún cuando nunca recibieron un baño de agua fría, continuaban golpeando a aquel que intentase llegar a los plátanos.

Si fuese posible preguntar a algunos de ellos por qué le pegaban a quien intentase subir la escalera, con certeza la respuesta sería: 

"No sé, las cosas siempre se han hecho así, aquí..." 

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¿Reconoces la respuesta? ¿Te suena?

No pierdas la oportunidad de pasar esta historia a tus amigos, para que, de una o de otra manera, se pregunten por qué están golpeando .... y por qué estamos haciendo las cosas de una manera, si a lo mejor las podemos hacer de otra. 

"Es más fácil desintegrar un átomo que un preconcepto" - Albert Einstein

 

 

Competencias de remeros.

Refieren las crónicas que en 1994 se celebró una competencia de remo entre Japón y México. Los remeros Japoneses se destacaron desde el comienzo. Llegaron a la meta una hora antes que el equipo mexicano. De regreso en México, el Comité Ejecutivo se reunió para analizar las causas de tan desconcertante e imprevisto resultado. Las conclusiones fueron:
· En el equipo japonés había un jefe de equipo y 10 remeros.
· En el equipo mexicano había un remero y 10 jefes de equipo. 

La decisión pasó a la esfera de Planificación Estratégica para el próximo evento, con una reestructuración que calaría en lo más profundo de la delegación. 

En 1995, producida la largada de la nueva competencia, el equipo japonés volvió a adelantarse desde el comienzo. Esta vez el equipo mexicano arribó a la meta dos horas mas tarde.

El nuevo análisis del Comité Ejecutivo arrojo los siguientes resultados: 

· En el equipo japonés había un jefe de equipo y 10 remeros.

· En el equipo mexicano, luego de los cambios introducidos por el departamento de Planificación Estratégica, la composición era la siguiente:

 - Un jefe de equipo

 - Dos asistentes al jefe de equipo

 - Siete jefes de sección

- Un remero.
 

La conclusión del comité fue unánime y lapidaria: "El remero es un incompetente". 

En 1996 se le presentó una nueva oportunidad al equipo mexicano. El departamento de Nuevas Tecnologías y Negocios había puesto en marcha un plan destinado a mejorar la productividad, introduciendo novedosas modificaciones en la organización que generarían, sin lugar a dudas, incrementos substanciales de efectividad, eficiencia y eficacia.

Serian la llave del éxito, el broche de oro de un trabajo que humillaría al mismísimo Peter Drucker. El resultado fue catastrófico. El equipo mexicano llegó tres horas más tarde que el japonés.

Las conclusiones revelaron datos escalofriantes:

· Para desconcertar, el equipo japonés opto por la alineación tradicional: un jefe de equipo y 10 remeros.

· El equipo mexicano utilizó una novedosa formación vanguardista, integrada por: 

 - Un jefe de equipo.

 - Dos auditores de calidad total

- Un asesor de empowerment

 - Un supervisor de downsizing

 - Un analista de procedimientos

 - Un tecnólogo

 - Un contralor

 - Un jefe de sección

 - Un apuntador de tiempos

 - Un remero

Luego de varios días de agotadoras reuniones y profundo análisis, el comité decidió castigar al remero quitándole "todos los bonos e incentivos por el fracaso alcanzado". 

En la reunión de cierre, el comité junto con los accionistas representativos, concluyeron: "Recurriremos a la contratación de un nuevo remero, pero a través de un contrato de outsourcing, con el objeto de no tener que lidiar con el sindicato y no estar atado a convenios laborales anquilosados, que sin duda, degradan la eficiencia y productividad de los recursos".

De la anterior historia se desprenden tres moralejas: 

· No hay justicia en los juegos olímpicos.

· Los Takatakas usan anabólicos.

· El remero era reactivo en lugar de ser proactivo. El remero era flojo y no se apegó a la misión, visión, objetivos, estrategias y tácticas del sistema y por si fuera poco no supo trabajar en equipo. 

El Club de los Libros Perdidos. Una historia que no sólo no se debe perder sino que deberíamos recordar.

 

Un joven fue a solicitar un puesto importante en una empresa grande. Pasó la entrevista inicial e iba a conocer al director para la entrevista final. El director vio su CV, era excelente. Y le preguntó: " -¿Recibió alguna beca en la escuela?" el joven respondió "no". -"¿Fue tu padre quien pagó tus estudios? " -" Si."-respondió. -"¿Dónde trabaja tu padre? " -"Mi padre hace trabajos de herrería." El director pidió al joven que le mostrara sus manos . El joven mostró un par de manos suaves y perfectas. -"¿Alguna vez has ayudado a tu padre en su trabajo? "

  -"Nunca, mis padres siempre quisieron que estudiara y leyera más libros. Además, él puede hacer esas tareas mejor que yo. El director dijo: -"Tengo una petición: cuando vayas a casa hoy, ve y lava las manos de tu padre, y luego ven a verme mañana por la mañana."

 El joven sintió que su oportunidad de conseguir el trabajo era alta. Cuando regresó a su casa le pidió a su padre que le permitiera lavar sus manos. Su padre se sintió extraño, feliz pero con sentimientos encontrados y mostró sus manos a su hijo. El joven lavó las manos poco a poco. Era la primera vez que se daba cuenta de que las manos de su padre estaban arrugadas y tenían tantas cicatrices. Algunos hematomas eran tan dolorosos que su piel se estremeció cuando él la tocó.

Esta fue la primera vez que el joven se dio cuenta de lo que significaban este par de manos que trabajaban todos los días para poder pagar su estudio. Los moretones en las manos eran el precio que tuvo que pagar por su educación, sus actividades de la escuela y su futuro. Después de limpiar las manos de su padre, el joven se puso en silencio a ordenar y limpiar el taller. Esa noche, padre e hijo hablaron durante un largo tiempo.

A la mañana siguiente, el joven fue a la oficina del director. El director se dio cuenta de las lágrimas en los ojos del joven cuando le preguntó: -"¿Puedes decirme qué has hecho y aprendido ayer en tu casa?" El joven respondió: -"lavé las manos de mi padre y también terminé de asear y acomodar su taller" -"Ahora sé lo que es apreciar, reconocer. Sin mis padres, yo no sería quien soy hoy. Al ayudar a mi padre ahora me doy cuenta de lo difícil y duro que es conseguir hacer algo por mi cuenta. He llegado a apreciar la importancia y el valor de ayudar a la familia.

El director dijo: "Esto es lo que yo busco en mi gente. Quiero contratar a una persona que pueda apreciar la ayuda de los demás, una persona que conoce los sufrimientos de los demás para hacer las cosas, y una persona que no ponga el dinero como su única meta en la vida". "Estás contratado".

Un niño que ha sido protegido y habitualmente se le ha dado lo que él quiere, desarrolla una "mentalidad de tengo derecho" y siempre se pone a sí mismo en primer lugar. Ignoraría los esfuerzos de sus padres. Si somos este tipo de padres protectores ¿realmente estamos demostrando el amor o estamos destruyendo a nuestros hijos? Puedes dar a tu hijo una casa grande, buena comida, clases de computación, ver en una gran pantalla de televisión. Pero cuando estás lavando el piso o pintando una pared, por favor que también él lo experimente. 

Después de comer que lave sus platos junto con sus hermanos y hermanas. No es porque no tengas dinero para contratar quien lo haga, es porque quieres amarlos de la manera correcta. No importa cuán rico seas, lo que quieres es que entienda. Un día tu pelo tendrá canas, igual que la madre de ese joven. Lo más importante es que tu hijo aprenda a apreciar el esfuerzo y tenga la experiencia de la dificultad y aprenda la habilidad de trabajar con los demás para hacer las cosas." 

 

Humor: Problemas de comunicación.

DEL DIRECTOR GENERAL AL GERENTE: 

El viernes próximo, alrededor de las 5:00 PM, aparecerá el Cometa Halley en esta zona. Se trata de un evento que ocurre cada 78 años; por favor, reúna a los trabajadores en el patio de la fábrica con cascos de seguridad, que allí les explicaré el fenómeno. Si estuviera lloviendo no podremos ver este raro espectáculo a ojo descubierto. En tal caso, todos deben dirigirse al comedor donde se exhibirá un documental sobre el Cometa Halley.

DEL GERENTE AL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS: 

Por orden del Director General, el viernes a las 5 de la tarde aparecerá sobre la fábrica, si llueve, el Cometa Halley. Reúna a todo el personal con cascos de seguridad y llévelos al comedor, donde tendrá lugar un raro fenómeno que sucede cada 78 años a ojo desnudo. 

 DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS AL JEFE DE PERSONAL: 

A solicitud del Director General, el científico Halley, de 78 años de edad, aparecerá desnudo en el comedor de la fábrica el próximo viernes a las 5 de la tarde, usando casco de seguridad; pues será presentado un documental sobre el problema de la lluvia y el director hará la demostración en el patio de la fábrica. 

 DEL JEFE DE PERSONAL AL JEFE DE TURNO: 

El viernes a las 5:00 pm. El director por primera vez en 78 años, aparecerá en el comedor, para filmar el documental "Halley Desnudo", junto al famoso científico y su equipo. Todos deben presentarse con cascos de seguridad, porque el documental tratará sobre la seguridad en condiciones de lluvia.


DEL JEFE DE TURNO AL JEFE DE BRIGADA: 

Todo el mundo, sin excepción, debe presentarse desnudo con los zapatos de seguridad de la fábrica, en el patio de la misma, este viernes a las 5:00 pm. El director vendrá acompañado de Halley, un artista muy famoso y su grupo, que mostrará el documental "Bailando bajo la lluvia". En caso de que llueva de verdad, hay que ir al comedor usando cascos de seguridad. Esto ocurre cada 78 años. 

AVISO EN EL MURAL: 

El viernes cumple 78 años el Director General, por lo cual se libera a todo el mundo para la fiesta que tendrá lugar en el comedor a las 5:00 pm, con el grupo Halley y sus Cometas. 

Todos deben ir en cuero y usando zapatos de seguridad porque lloverá y se va a formar una tremenda fiesta en el patio de la fábrica.

Disfruta tú café.

Un grupo de profesionales, todos triunfadores en sus respectivas carreras, se juntó para visitar a su antiguo profesor. 
 
Pronto la charla devino en quejas acerca del interminable 'stress' que les producía el trabajo y la vida en general. 

El profesor les ofreció café, fue a la cocina y pronto regresó con una cafetera grande y una selección de tazas de lo más ecléctica: de porcelana, plástico, vidrio, cristal unas sencillas y baratas, otras decoradas, unas caras, otras realmente exquisitas...

Tranquilamente les dijo que escogieran una taza y se sirvieran un poco del café recién preparado.
Cuando lo hubieron hecho, el viejo maestro se aclaró la garganta y con mucha calma y paciencia se dirigió al grupo:

“Se habrán dado cuenta de que todas las tazas que lucían bonitas se terminaron primero y quedaron pocas de las más sencillas y baratas; lo que es natural, ya que cada quien prefiere lo mejor para sí mismo. Ésa es realmente la causa de muchos de sus problemas relativos al “stress”.

Continuó:
“Les aseguro que la taza no le añadió calidad al café. En verdad la taza solamente disfraza o reviste lo que bebemos. Lo que ustedes querían era el café, no la taza, pero instintivamente buscaron las mejores. Después se pusieron a mirar las tazas de los demás.”

Ahora piensen en esto:

La vida es el café. Los trabajos, el dinero, la posición social, etc. son meras tazas, que le dan forma y soporte a la vida y el tipo de taza que tengamos no define ni cambia realmente la calidad de vida que llevemos. A menudo, por concentrarnos sólo en la taza dejamos de disfrutar el café.

Disfruten su café!

 La gente más feliz no es la que tiene lo mejor de todo sino la que hace lo mejor con lo que tiene; así pues, recuérdenlo:

* Vivan de manera sencilla.

* Tengan paz.

* Amen y actúen generosamente.

* Sean solidarios y solícitos.

* Hablen con amabilidad.

Y recuerden que: la persona más rica no es la que tiene más sino la que necesita menos .....

Ponte en Marcha y DISFRUTA TU CAFÉ