Me gusta la gente que …

Me gusta la gente que vibra, que no hay que empujarla, que no hay que decirle que haga las cosas, sino que sabe lo que hay que hacer y que lo hace en menos tiempo de lo esperado.

Me gusta la gente con capacidad para medir las consecuencias de sus acciones, la gente que no deja las soluciones al azar.

Me gusta la gente estricta con su gente y estricta consigo misma, pero que no pierde la vista de que somos humanos y nos podemos equivocar. 

Me gusta la gente que piensa que el trabajo en equipo, entre amigos, produce más que los caóticos esfuerzos individuales. 

Me gusta la gente que sabe la importancia de la alegría. 

Me gusta la gente sincera y franca, capaz de oponerse con argumentos serenos y razonables. 

Me gusta la gente de criterio, la que no se avergüenza de reconocer que no sabe o que se equivocó. 

Me gusta la gente que al aceptar sus errores, se esfuerza genuinamente por no volver a cometerlos. 

Me gusta la gente capaz de criticarme constructivamente y de frente; a éstos los llamo mis amigos. 

Me gusta la gente fiel y persistente, que no fallece cuando de alcanzar los objetivos e ideas se trata.

Me gusta la gente que trabaja por resultados. Con gente como esa, me comprometo a lo que sea, ya que con haber tenido esa gente a mi lado me doy por bien retribuido. 

Mario Benedetti. 

Por todo ello, me gusta la gente emprendedora, colaboradora, desinteresada, la gente auténtica, que prefieren la exigencia al esfuerzo, con sus virtudes y sus defectos, gente de valor y con valores. Por eso me gustan mis amigos, esa gente que nunca me falla. 

Aunque a veces no sepas a donde vas, pero si con quien vas, entonces Ponte en Marcha!

¿Qué se espera del jefe? Versus ¿Qué esperan los jefes de los jefes?

Del estudio “¿Qué se espera del jefe?” quedó patente que entre esos hábitos debe estar, obligadamente, escuchar y contar con las ideas y opiniones de los colaboradores, no sólo mandar. Incluso cuando manda, debe saber hacerlo dentro de los principios básicos del comportamiento de liderazgo, para lograr que la comunicación de las tareas y decisiones sea clara y permita posteriormente reforzar la coherencia del comportamiento del jefe. 

Es revelador que tres de los cuatro factores reclamados a los jefes en la investigación tengan relación directa con la comunicación. Parece que los colaboradores reclaman un contacto de mayor calidad, más directo y abierto con sus jefes, en ambas direcciones. Sin embargo, no se trata de comunicación sin más, sino de comunicación acompañada de comportamientos directivos coherentes y consecuentes con lo comunicado y escuchado, tal como remarca el segundo factor. 

En esta investigación, relativa a las cualidades esperadas del jefe, no aparece entre las prioridades el respeto a los horarios. Da la impresión de que en un entorno adecuado, con jefes con un comportamiento directivo correcto, se está a lo que haga falta y cuando haga falta. 

Asimismo, llama poderosamente la atención el hecho de que el factor “control” se sitúe el último, cuando uno de los cuatro factores más determinantes es “que me reconozca lo que hago bien y me corrija lo que hago mal”, lo que viene a confirmar una vieja sospecha: en general, los jefes no saben ejercer el control. Un comportamiento adecuado de liderazgo convierte el control en la oportunidad para comentar lo bueno y lo malo. 

Los datos sugieren que los jefes tienden a controlar de forma negativa y presionante, y por eso resulta lógico que la mayoría no los asocie. No obstante, conviene recordar que ser un buen jefe no se puede enseñar, sólo se puede aprender. Así, la inmensa mayoría acaba aplicando a su estilo de jefatura modelos de comportamientos adquiridos por intuición, muchos de ellos contrarios a los que se deben ejercer hoy para obtener un adecuado nivel de rendimiento, gestión y retención del talento. 

¿Qué esperan los jefes de sus jefes? 

Coinciden en los cuatro primeros (“que escuche”, “que sea coherente”, “que sea claro”, “que me reconozca lo que hago bien y me corrija lo que hago mal”) y varían en casi todos los demás. Los que son más importantes para los jefes que para la base son los siguientes: “que desarrolle mi carrera”, “que me diga claramente qué espera de mí”, “que sea ejemplo” y “que cumpla sus compromisos”. Es decir, los mandos son mucho más exigentes con el cumplimiento de sus jefes que el personal de base. Parece que una vez que saben por propia experiencia lo que es ser jefe, esperan que los suyos estén más a la altura; lejos de esperar comprensión, los directivos con mandos a su cargo deben entender que su listón es mucho más alto y que el nivel de exigencia de su equipo directo requiere un comportamiento directivo ejemplar. 

Seas jefe, o tengas jefe, escucha, se coherente, se claro, reconoce a los demás y Ponte en Marcha!

Factores de fidelización de "profesionales cualificados".

Puede llegar a ser sencillo atraer talento; sin embargo, aprovecharlo y retenerlo después no es tarea fácil. En una investigación titulada “Factores de fidelización de profesionales cualificados”, Otto Walter quiso averiguar, más allá de intuiciones, cuáles son las causas y prioridades de los buenos profesionales a la hora de permanecer o marcharse de una empresa. Para ello, se tomó una selección de parámetros objetivos ­como el sueldo fijo, los horarios, incentivos, vacaciones, estabilidad en el puesto o prestigio de la empresa­ y otros asociados a la calidad del management. La metodología consistió en preguntar a la alta dirección qué pensaba ella que respondería su equipo, mientras que a los profesionales cualificados se les pidió que contestaran qué grado de importancia otorgaban a esos valores con vistas a su permanencia entusiasta.  

Los resultados rompen algún esquema tradicional sobre retención del talento: 

Los sistemas de retribución variable e incentivos, el prestigio de la empresa, la comunicación interna y el respeto de horarios y vacaciones no parecen ser factores apreciados para fidelizar a los profesionales clave. 

El sueldo fijo tiene una fuerza muy importante a la hora de medir la valoración que sienten los mejores. Sin embargo, no es el factor más importante. De hecho, no está siquiera entre los dos primeros. Tanto buscar sistemas de remuneración que supongan incentivos, y finalmente la realidad muestra que no son tales. Se consideran “extras”, que “bien venidos sean”, pero no factores con alta carga de influencia a la hora de retener o motivar. 

Los valores más demandados son las posibilidades de desarrollo y la calidad de relación con el jefe directo. Si sienten que la empresa no puede ofrecerles nuevos retos, que han llegado a su techo, comienza a rondar por sus cabezas la búsqueda de alternativas. Este factor ofrece limitaciones, ya que muchas veces no es posible ofrecer nuevas oportunidades a los buenos profesionales. Entonces aparece con contundencia el segundo factor: la relación con el jefe. Aquí sí hay posibilidades de mejora. Resulta que, después de estar creando complejos sistemas de incentivos, creativas fórmulas de retención vía stock options, viajes, premios, etc., la clave está en casa, en el despacho de al lado. Los buenos profesionales otorgan a la relación con su jefe directo una importancia crucial para su entrega, su rendimiento e, incluso, su permanencia. 

Y no acaba aquí. El resto de los factores determinantes son el reconocimiento, el aprendizaje y formación, la calidad de la alta dirección y la credibilidad en el proyecto de empresa. 

Los menos valorados, con mucha diferencia, resultan ser el respeto de horarios y vacaciones, la retribución variable, el prestigio de la empresa (cada vez “vende” menos este factor) y los programas de incentivos. 

La novedad más destacable ha resultado ser la inmensa prioridad que actualmente suponen los factores de dirección sobre los más objetivos como prestigio, incentivos, etc. Reafirman el nuevo enfoque de la relación jefes-colaboradores que imponen las necesidades actuales de retener y gestionar adecuadamente el talento, como diferencia competitiva esencial. 

Dirigir bien a las personas (contribuir a su desarrollo, reconocimiento, calidad de relación, aprendizaje), transmitir un proyecto ilusionante y la credibilidad de la alta dirección parecen ser, junto al sueldo fijo, los grandes protagonistas en la fidelización. 

Las empresas con problemas de alta rotación de profesionales clave no deberían mirar el mercado ni culpar al exceso de oferta. Mejor ­y, sobre todo, más práctico­ sería que se miraran al espejo y pusieran seriamente en tela de juicio la calidad del estilo de dirigir personas de sus directivos y mandos, el proyecto de empresa (o, al menos, la forma en que se está transmitiendo) y el prestigio interno de la alta dirección. 

Como curiosidad, la alta dirección no llegó a considerar su propia calidad como factor determinante, ni el aprendizaje ni la formación, en contra de lo que sí demandan los profesionales cualificados. En cambio, sí pensaban, erróneamente, que la equidad en las recompensas sería uno de los valores principales. 

Esta reveladora información descubre un gran secreto a voces: para atraer y retener el talento de profesionales con puestos cualificados se necesitan, por encima de todo, buenos jefes, jefes que sepan desarrollar a sus colaboradores, estar a la altura y crear relaciones de calidad con su equipo.

Porque la relación relación jefes-cplaboradores marca la diferencia, cuida tus relaciones laborales y Ponte en Marcha!

¿Qué demanda el profesional con puesto cualificado, para lograr su retención y gestión adecuada?

El reto actual ya no se centra solamente en atraer el talento. Además de eso, hay que gestionarlo de acuerdo con lo que el propio talento demanda. 

La cultura de dirección ha evolucionado en este nuevo siglo y, de ser los jefes los que exigían a sus empleados debido cumplimiento, se ha pasado a un nuevo paradigma y ahora son los buenos profesionales, con puestos cualificados, los que exigen a sus directores que cumplan con lo que se espera de un buen jefe. Antes, si un empleado con puesto cualificado no estaba a gusto, aguantaba sumiso hasta límites hoy impensables. En el entorno empresarial del siglo XXI, si un buen profesional no cubre sus expectativas, simplemente se marcha o, peor aún, se queda desmotivado, lejos de aportar todo su potencial. 

La fórmula mágica. 

La investigación “Factores de fidelización de profesionales cualificados” reveló que retener el talento y obtener su permanencia entusiasta requiere integrar en el día a día de la empresa al menos siete conceptos imprescindibles en la dirección de personas: posibilidades de desarrollo, calidad de relación con el jefe directo, sueldo fijo, reconocimiento, aprendizaje y formación, calidad de la alta dirección, y conocimiento y credibilidad del proyecto de empresa. 

En suma, el presente, el día a día en el trato con el jefe, y el futuro en cuanto a desarrollo profesional, la credibilidad del proyecto de empresa, la calidad de la alta dirección y el aprendizaje son los puntos clave a la hora de retener a los mejores. A la vista de las respuestas, el talento de los profesionales con puestos cualificados no huye por cuestión de dinero, se va por no ver claras sus posibilidades de desarrollo y no disfrutar de un management de calidad; entonces, sólo entonces, el sueldo queda corto. 

Sin embargo, esta fórmula sólo es mágica si el jefe entiende que una de sus tareas primordiales consiste en gestionar eficazmente. Para ello ha de dar respuesta a lo que se espera de él, es decir, unos hábitos coherentes y consecuentes con el liderazgo exigido por el equipo, lo que supone un esfuerzo continuado a lo largo del tiempo. 

Del estudio “¿Qué se espera del jefe?” quedó patente que entre esos hábitos debe estar, obligadamente, escuchar y contar con las ideas y opiniones de los colaboradores, no sólo mandar. Incluso cuando manda, debe saber hacerlo dentro de los principios básicos del comportamiento de liderazgo, para lograr que la comunicación de las tareas y decisiones sea clara y permita posteriormente reforzar la coherencia del comportamiento del jefe. 

Examinemos, por última vez, la fórmula mágica: Optemos simplemente por ser buenos jefes, buenos comunicadores, consecuentes y coherentes, y en esa coherencia reconozcamos lo que se hace bien. A estas cualidades sumémosles posibilidades de desarrollo. 

Simplemente, porque los profesionales con puestos cualificados “quieren cancha” y, si ven que han llegado a su techo, que se les acaban los retos, empiezan a desilusionarse. Además de con un buen jefe, es imprescindible contar con un buen sueldo fijo, pero debidamente acompañado del justo reconocimiento en el día a día y buenas oportunidades de aprendizaje y formación. 

Y para acabar de cerrar el círculo, lo siguiente: una elevada calidad de la alta dirección, con un buen proyecto de empresa. 

Por decirlo de otra forma, cuando los factores principales fallan, el sueldo deja de compensar y parece que entonces el grito de guerra fuera “Éste es poco sueldo…para aguantar todo esto”. A partir de ahí, el talento no es que sea difícil de retener o gestionar: es que, simplemente, huye.

Por todo ello si quieres gestionar el talento de los profesionales con puesto cualificado, aplícate la fórmula mágica y Ponte en Marcha!

Los Clientes en Tiempos de Incertidumbre.

Cuando los tiempos se ponen duros, lo que usualmente nos mantiene estancados es nuestra propia actitud. Somos disminuidos por numerosas actitudes, creencias y paradigmas, que puestos en conjunto forman mitos de los que nos tenemos que librar. Aquí le van unos cuantos, para que estemos al cuidado de poder corregirlos: 

Mito 1: “Mis clientes, simplemente no quieren ni verme”. Muchos vendedores, razonan que como la economía no se está desempeñando muy bien o existe una escasez de efectivo, los clientes prefieren no verlos, dado que “no tienen dinero que gastar”. 

Esta actitud, por supuesto, dice más cosas acerca de la actitud mental del vendedor que del cliente mismo. En realidad, es en estos momentos cuando los clientes tienen que tomar decisiones más apuradas y estrictas, a veces personales y difíciles, por lo que necesitan más que nunca un asesor confiable e interesado, verdaderamente reparado para ayudarles a lidiar con estos difíciles momentos.  

Es en los tiempos difíciles en los que se construyen las relaciones duraderas, y las relaciones se construyen sobre la base del contacto personal.

Principio 1: Sal al Mercado más activo que nunca, buscando estar disponible para tus clientes y enfrentar cualquier problema que ellos estén enfrentando. Se paciente, escúchalos mejor que nunca y prepárate a gastar tiempo extra con ellos. 

Mito 2: “Necesito reducir mis precios para vender más”. A los clientes siempre les agrada una caída en los precios. Cuando las cosas van bien y la economía está creciendo, no vana estar dispuestos a pagarte más de lo adecuado y en los malos momentos, no se debe de ceder ante las presiones por los descuentos.

Frecuentemente, las investigaciones muestran que el precio, a la hora de decidir por una compra, cae hasta el cuarto quinto lugar de importancia como criterio de decisión, por debajo de factores como relación, calidad, servicio o confianza.

Lo que si pudiera ser considerado, dadas las circunstancias, son métodos de pago y entrega un poco más flexibles, ó añadir un valor adicional al producto para hacerlo más atractivo, etc. Y finalmente recuerde que si concede una situación especial, siempre pida algo a cambio. 

Principio 2: El precio es lo último que se enfatiza como una ventaja de nuestro producto o servicio. Al hacerlo, entrenamos al cliente en enfocarse al precio nada más. 

Mito 3: Las compañías muy grandes, se encuentran en puertos seguros durante las tormentas. Efectivamente, las grandes compañías suelen ser un refugio más seguro para los ejecutivos de venta, pero no sucede lo mismo con los proveedores de servicios y productos. 

Cuando estas compañías entran en un proceso de recorte de gastos, cosa que parece epidemia cada vez que entra un director nuevo, sin tocarse el corazón un gramo, se olvidan de todas las consideraciones que como proveedores tuvimos con ellos y de lealtad no se oye hablar más. 

Nos dejan de comprar, extendiéndonos su crisis y su falta de liquidez, lo que es normal, después de todo. Sin embargo, las compañías medianas y pequeñas, de igual modo reducen sus compras, pero tienden a apreciar más nuestros actos de compromiso ya que nuestra presencia es más notoria para la empresa. 

Yo conozco empresas que no han reducido del todo el volumen de compras, por el compromiso que sentían hacia un proveedor, a pesar de no necesitar tanto producto. 

Principio 3: No ignore las compañías pequeñas y medianas que generalmente, tienen más flexibilidad y lealtad. 

Mito 4: “Cuando el dinero está escaso, es más importante que nunca ser un experto en mi producto o servicio”. No estoy pretendiendo que saber acerca de nuestro producto o servicio no es estupendo, pero nada sustituye la relación basada en la confianza y en el valor agregado. 

Siempre hay tiempo de consultar los manuales, pero una relación dañada es algo difícil de reparar. 

Principio 4: En una crisis, el buen juicio, el sentido común y la relación son, a menudo, más importantes que la experiencia. 

Mito 5: “ En estos tiempos tan difíciles, necesito aceptar cualquier cliente que me caiga”. Los mejores profesionales de las ventas que he conocido, siempre son selectivos con sus clientes. El dejar de serlo en épocas de escasez, puede representar un enorme reto a futuro, cuando las cosas se recuperen, y eso, sin duda, pasará. 

Uno de mis clientes, en una reducción de ventas muy significativa, encontró que cada vez estaba vendiendo pedidos de menor cantidad a sus clientes y que, a pesar de contar con un pedido mínimo, no lo estaba siguiendo, aceptando cualquier pedido. 

Dado que el esfuerzo para vender y surtir un pedido pequeño es el mismo que el de un pedido grande, de repente nos dimos cuenta de que con cada pedido estaba perdiendo dinero y o detenía esa tendencia, ó iba a perder la empresa. A corto plazo sacrificó pedidos pequeños, pero a mediano plazo salvó el negocio.

Principio 5: Aceptar todos o cualquier cliente puede parecer bueno en este momento, pero puede poner el negocio en peligro cuando la situación mejore (y eso va a pasar). 

Mito 6: "Necesito utilizar mi tiempo exclusivamente con los clientes que pagan". Todos queremos trabajar para los campeones, pero a veces, nuestros clientes- como nosotros- tienen periodos bajos y es entonces cuando más nos pueden necesitar. 

En ocasiones, he ayudado a algunos amigos sin realmente esperar nada a cambio, pero raramente olvidan esta ayuda. Recuerdo un amigo que tenía una tienda y pasó por grandes dificultades para obtener rentabilidad en su negocio. 

“En aquella ocasión- comenta mi amigo- tuve proveedores que me ayudaron con los plazos de pago. Nunca los olvidaré ni dejaré de comprarles”. 

Principio 6: Un cliente en necesidad es finalmente un cliente y requiere ser tratado como tal. 

Mito 7: Los clientes tienen presupuestos inflexibles en base a los cuales guían sus decisiones de compra. Especialmente en un ambiente de incertidumbre, los clientes tienen muchos problemas para pronosticar y presupuestar y, muy al contrario de lo que se piensa, muchos gastos (según una encuesta americana hasta el 40% de los gastos) son ejercidos de manera o cantidad diferente a la presupuestada. 

De hecho, se utiliza mucho tiempo entre los ejecutivos para explicar estas diferencias a sus jefes. En época de incertidumbre, los clientes sienten incertidumbre, ya sea para contratar un nuevo proveedor o para darle un contrato a uno ya existente. 

Aquí tiene usted una serie de cosas que puede hacer para reducir la incertidumbre: 

 • Utilice tiempo extra para entender el ambiente que rodea a su cliente y cómo los cambios en este ambiente le pueden afectar. 

• Por todos los medios, garantice la satisfacción. 

• Ofrezca más flexibilidad en su cobro y en sus entregas (recuerdo que cualquier cosa extra corre el riesgo quedar permanente). 

• Sea extremadamente creativo para ofrecer planes de contingencia, alternativas, etc., pero por lo que más quiera, NO REDUZCA LOS PRECIOS. 

Principio 7: Reducir la incertidumbre en los clientes no es trabajo sólo de los momentos de crisis. Es un trabajo permanente. 

Mito 8 “Mis clientes aprecian tanto mis productos y servicios que me vana a recomendar constantemente”. Este mito me golpeó duramente cuando inicié mi negocio propio. 

Honestamente, creía y creo que hago un gran trabajo. Yo esperaba que cuando esto se diera, mis clientes me recomendarían automáticamente con otros sin que nadie se lo pidiera. Eso no ocurrió para nada, a pesar de los buenos resultados obtenidos. Lo tiene que pedir. 

Y cuando lo hagan, cuando le recomienden a petición de usted, reforzarán su creencia de que fue una buena compra, por que cuanto más hablan bien de usted más se convencen a sí mismos. 

Principio 8: Siempre pídale a sus clientes más leales que le recomienden con otros.

Gestiona la incertidumbre, custiona tus actitudes, creencias y paradigmas y Ponte en Marcha para romper con los falsos mitos en la atención al cliente.

La crisis de sentido

En muchas etapas de nuestra vida, los seres humanos actuamos como los famosos perros de Pavlov. Cuando los animales estaban hambrientos, el médico ruso Pavlov les enseñaba un trozo de carne mientras tocaba una campana. Al ver el trozo de comida, los perros salivaban como una señal física de que tenían hambre. Una vez repetido el mismo patrón unas cuantas veces, se tocaba de nuevo la campana, esta vez sin enseñarles la carne, y los perros salivaban igualmente. 

Es decir, se había condicionado a los perros con un estímulo arbitrario (la campana) para desarrollar un comportamiento concreto (salivación) sin necesidad de mostrarles el estímulo original (la carne). Los perros eran manipulados y condicionados con un objetivo concreto. 

No nos damos cuenta, pero nosotros actuamos igual. Nuestros estímulos son más sofisticados que una campana, pero estamos igualmente condicionados con ideas erróneas sobre el éxito y la felicidad, que hemos interiorizado por medios como la publicidad, los medios de comunicación, la educación, etc. Esto nos lleva a una carrera frenética para conseguir objetivos, muchas veces no establecidos realmente por nosotros mismos, sino por otras personas o por las presiones de la sociedad. 

Es verdad que el hombre es un depredador de objetivos. Los necesita para superarse, para avanzar y sentirse realizado. Sin embargo, en nuestra sociedad occidental, estamos demasiado obsesionados con los objetivos, estamos orientados y programados como los perros de Pavlov a conseguir resultados. Y si no los logramos, somos unos inútiles o unos fracasados. Eso es lo que nos dicen. 

La crisis del directivo. Este es el motivo de que muchos directivos hayan volcado todos sus esfuerzos en llegar a lo más alto de su carrera profesional, y en ese momento, cuando han llegado a la cima, están solos.

Es un momento especialmente delicado y grave, no saben qué hacer allí arriba, porque han dejado en el camino muchas cosas, posiblemente su vida personal, su familia, sus valores. Se preguntan ¿Y ahora qué?... Lo único que desean es tirarse al vacío. 

Es la llamada crisis de sentido de la que habló John Whitmore en su libro “Coaching”, caracterizada por un momento de crisis profunda, en el cual el directivo se plantea qué sentido tiene toda su vida, volcada únicamente en conseguir objetivos. Comienzan a vislumbrar en el horizonte el final de sus vidas, aunque tengan media vida por delante, entran en una sensación de gran confusión, y sienten auténtico miedo respecto al futuro. 

Conozco casos de directivos que en estos momentos realizan cambios bruscos profesionales y personales, precisamente en busca del sentido perdido. Afortunadamente, siempre hay una esperanza. Porque aún queda media vida para hacer de ella una obra de arte. 

Es el momento de reflexionar con honestidad, volver a los verdaderos valores, cuestionar las ideas con las que nos han ido programando, y preguntarnos ¿Para qué estamos en este mundo? Todos necesitamos marcarnos metas ambiciosas, pero también necesitamos tener un propósito que dé significado a todo lo que hacemos, y conseguir un equilibrio entre el logro de las metas y la atención a la vida personal, emocional y espiritual. De lo contrario, tenemos garantizada la crisis de sentido. 

Sal de la Caja. Para conseguir este difícil equilibrio, lo primero que debemos hacer es desechar la creencia de que es imposible conseguirlo. Las frases más habituales son: “Hay que elegir”, o “Si quieres tener éxito profesional, debes renunciar a tu vida personal”. Esta es la principal trampa en la que caemos cuando estamos “dentro de la caja” y tenemos una visión limitada de la realidad. Para “salir de la caja” hay que cuestionarse las “verdades” que nos han contado, abrir la mente y explorar con valentía otros caminos desconocidos. Una forma muy efectiva es introducirse en otras culturas con humildad y respeto, y observar qué nos enseñan, para luego interiorizar sus conceptos y fundirlos con los nuestros. Esto nos permite contemplar la realidad con una nueva perspectiva. 

Para superar la crisis de sentido empieza por cuestionar absolutamente todo, incluso ideas fuertemente ancladas en nuestra cultura y en el subconsciente. Sal de la caja, Ponte en Marcha y dale sentido a lo que haces.

La Era del Stress

Para la mayoría de los trabajadores, el trabajo es mucho más que un compromiso. Mucha gente permanece más horas en la oficina que en casa, se llevan trabajo por las tardes y regularmente regresan a la oficina algunos fines de semana, invirtiendo más tiempo en actividades relacionadas con el trabajo que en disfrutar de su tiempo libre. No sólo invertimos una gran cantidad de tiempo en el trabajo; muchas personas encuentran una parte sustancial de su satisfacción personal y de su identidad en el propio trabajo. Consecuentemente sus vidas privada y laboral se entrelazan y son interdependientes.

La distinción entre el estrés relacionado con el trabajo y estrés no relacionado con éste, es entonces artificial. 

Las fuentes de estrés en el trabajo inciden directamente en la vida no laboral de los trabajadores afectando también a las personas su ámbito no laboral más cercano. Existen otros factores relacionados con las funciones del trabajador que pueden generar estrés, afectando fundamentalmente a mandos intermedios, como son: 

 - Individuo que cuenta con insuficiente responsabilidad. 

 - Falta de participación en la toma de decisiones. 

 - Falta de apoyo por parte de la dirección de la empresa. 

 - Cambios tecnológicos a los que hay que adaptarse. 

Cuando la influencia del ambiente supera o no alcanza las cotas en las que el organismo responde a la máxima eficacia, éste percibe la situación como amenazante, peligrosa o desagradable, desencadenando una reacción de estrés. 

El síndrome de Burn-Out o Estrés Laboral ("estar quemado"), es uno de los temas que actualmente se está investigando más, ya que puede afectar a la actividad y rendimiento en el trabajo de cualquier profesional, y también a la vida personal. 

El núcleo de este síndrome, es un agotamiento emocional producido por una sobrecarga emocional constante. La persona se implica en exceso, ya que intenta atender demasiadas exigencias inaplazables y al final se verá desbordada por los requerimientos que le imponen los demás. 

El individuo se siente "vacío" y le falta energía para afrontar un nuevo día. La persona no se siente capaz de dar nada de sí a los demás, intentando reducir el contacto con la gente; sólo lo necesario para realizar su trabajo. Esto hace que el trabajador vea a otros de forma negativa, ignorándoles, lo que llevará al profesional a ofrecer unos cuidados técnicos, olvidándose del aspecto humano de la profesión. 

Estos sentimientos negativos hacia los demás progresarán hacia sí mismo, creando sentimientos de culpa, de fracaso, baja autoestima, favoreciendo el riesgo de depresión. 

El estrés es algo que resulta imposible evitar, incluso las personas incrementan con frecuencia su propio estrés de modo innecesario. La diferencia entre las exigencias que las personas se plantean a sí mismas o perciben de los otros, así como los recursos disponibles para satisfacer esas demandas, puede constituir una amenaza o fuente de estrés. 

El Burn-Out también va a repercutir sobre la vida personal y sobre el rendimiento y la calidad del trabajo. Cuando el trabajador vuelve a casa después de su jornada laboral lleva consigo toda la tensión acumulada y todo ello repercute en su familia. Esa persona se quejará continuamente de su trabajo y dirigirá su insatisfacción, lamentos y agresividad en el cónyuge, apareciendo el riesgo de crisis y ruptura del matrimonio. El individuo afectado por el estrés profesional es incapaz de desarrollar su rol familiar, disminuye su atención y dedicación hacia su familia alegando que es una forma de protección hacia ellos, aunque realmente es porque no quiere revivir los problemas del trabajo en casa. El efecto de reprimir sus sentimientos modificará su personalidad en sentido negativo, tanto para sí mismo como para la relación con los demás, sufriendo una falta de comunicación a todos los niveles. 

Concluyendo, puedo decir que el estrés es provocado por factores que son resultado de un acelerado ritmo de vida en la actualidad. A cada persona le afecta de manera diferente, porque cada una de ellas tiene un patrón psicológico que la hace reaccionar de forma diferente a las demás, es decir, cada uno de nosotros somos únicos y por lo tanto actuamos y nos manifestamos de forma diferente a todos los demás. El estrés laboral o Burn-Out puede afectar a la actividad y rendimiento del trabajador. 

Las personas tenemos unos límites y debemos aceptarlos, no existe la perfección sino las cosas bien hechas. Cuando nos sintamos desbordados tanto físicamente como emocionalmente debemos pedir ayuda. El estrés no es una enfermedad propiamente dicha sino que es la causa de algunas enfermedades. El estrés puede hacer que las personas se depriman y se sientan irritables, comportándose de forma descuidada. Entonces el estrés es un factor realmente importante en algunos accidentes que pueden ocurrir tanto en el ambiente laboral como fuera. 

Es cierto que el estrés no es la causa principal de accidentes en la actualidad, pero si bien es cierto que se esta convirtiendo día a día en una amenaza constante para nuestra sociedad, ya que cada día aumenta él numero así como la intensidad del estrés en las personas.

No te quemes, gestiona tú estress y Ponte en Marcha!

Emprender es una cosa de virtuosos

La fortaleza de la virtud. Podríamos definir la virtud, de virtuosismo, como el hábito de la excelencia.

Actualmente a mucha gente (sobre todo a la juventud) le cuesta tomar decisiones que exijan sacrificar el placer a corto plazo por el beneficio a largo plazo, y por ello los programas que fomenten la autodisciplina pueden ser la vía para mejorar su rendimiento académico, profesional, ….

Podríamos resumirlo en que la autodisciplina es lo que nos da poder, y la fortaleza es la virtud que nos permite soportar el esfuerzo. 

Ya los pensadores clásicos le dieron mucha importancia a la fortaleza, que era la virtud del emprender y del resistir. 

Pedro Abelardo, en su Ysagoge in theologiam, libro de la mitad del siglo XII, hace una magnífica descripción de la fortaleza, en la que demuestra la amplitud de sus dominios. 

“Puesto que la fortaleza es una potencia del alma que reprime los asaltos de la adversidad, todas las virtudes que nos hacen constantes en la adversidad son partes de la fortaleza. Estas partes son la magnanimidad, la confianza, la seguridad, la magnificencia, la constancia y la firmeza. La magnanimidad es emprender voluntariamente cosas difíciles. La confianza es una esperanza firme de llevar a buen fin la obra emprendida. La seguridad es la virtud que nos impide temer las molestias inherentes a la obra emprendida. La magnificencia es una fuerza del alma que da su cumplimiento a las obras difíciles y sobresalientes. La constancia es una estabilidad del alma firme y perseverante en su propósito. La firmeza es una flexibilidad del alma que aminora la exaltación de la prosperidad y soporta con un alma igual los más duros percances. Tiene como partes la humildad y la paciencia”. 

La magnanimidad, la valentía, la resileiencia y la determinación como otras virtudes. 

La magnanimidad es el hábito de emprender voluntariamente cosas difíciles. A lo que entraña dificultad llamaban los filósofos medievales lo arduo, y opinaban que no era valiosos por ser difícil sino al revés. Siguiendo a Aristóteles, los escolásticos consideraron que enfrentarse con lo difícil era propio de la magnanimidad, una raisonnable emprise de hautes choses. 

Emprender es la virtud del inicio y significa tomar la iniciativa, enfrentarse a los problemas, ser proactivo, no vivir reactivamente. Es lo contrario de la independecia del entorno, de la tendencia a la inacción y a la huida, del miedo a actuar y a las relaciones con los demás, de la preferencia de la retirada al enfrentamiento o al esfuerzo, de la rutina y el vivir a la defensiva y de la procrastinación.
 

Como dice Gilbert, el proactivo y emprendedor es el NLH (No te lamentes, haz) frente al NHL (No hagas, laméntate). 

La capacidad de emprender está fundada en la idea de futuro. La esperanza es la confianza en el porvenir y en la capacidad para influir en él de alguna manera. 

La valentía no consiste en no tener miedo, sino en actuar a pesar de él. Valiente es aquel a quien la dificultad o el esfuerzo no le impiden emprender algo justo o valioso, ni le hacen abandonar el propósito a mitad del camino. Actúa, pues, a pesar de la dificultad, guiando su acción por la justicia, que es el último criterio de la valentía. 

En ingeniería, se llama resiliencia de un material a la energía de deformación (por unidad de volumen) que puede ser recuperada de un cuerpo deformado cuando cesa el esfuerzo que causa la deformación. En el mundo del emprendimiento es importante tratar una manifestación suave de la resiliencia, que es la capacidad de soportar la frustración.

La determinación podríamos definirla como la perseverancia acompañada de esfuerzo. Los emprendedores altos en determinación mantienen su esfuerzo a pesar del fracaso y de la adversidad. Su pasión y compromiso con metas a largo plazo les hace mantenerse en la carrera. Son corredores de maratón, no esprinters. Esta virtud está relacionada con el coraje para hacer lo difícil y convertir un desastre potencial en una oportunidad de crecimiento. También se la relaciona con la motivación de logro. 

Se virtuoso y Ponte en Marcha!

Decidí emprender y esto aprendí, ...

Y así, un día como cualquier otro, decidí emprender. 
Decidí no esperar a las oportunidades, sino buscarlas yo mismo. 
Decidí ver cada problema como la oportunidad de encontrar la solución. 
Decidí ver cada desierto, como la oportunidad de encontrar un oasis. 
Decidí ver cada noche, como un misterio a resolver. 
Decidí ver cada día, como una nueva oportunidad de ser feliz. 
Aquel día descubrí que mi único rival, no eran más que mis propios miedos. 
Aquel día dejé de temer a perder, y empecé a temer no ganar. 
Aprendí que lo difícil no es llegar a la cima, sino jamás dejar de subir. 
Aprendí que el mejor triunfo que puedo tener es tener el derecho de llamar a alguien "Amigo". 
Aquel día aprendí que los sueños son solamente para hacerse realidad. 
Por eso, desde aquel día, ya no duermo para descansar. 
Ahora duermo simplemente para soñar. 
No pierdas la esperanza, sobretodo, en los tiempos difíciles ... 

Decídete, aprende y Ponte en Marcha!