El Síndrome de Anát: Ganar prestigio con ideas ajenas.

Resulta interesante y retador ubicar en la historia o en mitología personajes y hechos que puedan servir para ejemplificar el comportamiento gerencial y, a través de ellos, identificar una práctica exitosa en el campo de la administración, tal y como ocurrió con los estudios de Robert Rosenthal, Psicólogo Social de la Universidad de Harvard (1985) y sus Efectos Pigmaleón y Galatea (basados en los estudios de Robert Kane Merton, Sociólogo de la Universidad de Columbia, en 1950); o cuando se describe una conducta supervisora negativa, como en el caso del Síndrome de Cronos y el Síndrome de Ganímedes inspirados también en la mitología griega, sin olvidar que abundan ejemplos en el campo de la psicología, pudiendo ser uno de ellos el Complejo de Edipo planteado por Freud. 

Pero ubicar en el acontecer contemporáneo un ícono que facilite establecer paralelismos entre una conducta gerencial y su presencia, uso y antigüedad en la historia, sin duda ha de ser mucho más que un reto, es un desafío para quienes se inclinan a tipificar aquellas expresiones supervisoras que poco o nada agregan a la labor y el desempeño de una tarea o que su presencia, por el contrario, desmotiva al personal haciéndole perder su interés por la innovación o la introducción de mejoras en los procesos. 

Este es el caso del Síndrome de Anát, cuyo nombre difícilmente podrá ser encontrado en la historia universal, pero para quien se los presenta es lo suficientemente representativo de la conducta a describir y cuyas características se resumen a continuación. 

La historia está colmada de ejemplos donde la verdadera autoría es omitida y se le otorga a un tercero quien las presenta como propias, o que al mejorarlas es el primero en comercializarlas y difundirlas, convirtiéndose así en la referencia principal, ideas cuyo origen puede ser ubicado en otras latitudes y/o responsables pero que fueron presentadas y reconocidas en lugares y por autores distintos. 

Por ejemplo, y sin pretender obviar posiciones contrarias, cuando se habla de las pastas inmediatamente se piensa en Italia, pues tales íconos culinarios han sido adjudicados por siglos a tan distinguido país. No obstante existen indicios de que su origen posiblemente es chino y que fue el explorador y viajero Marco Polo (1254-1324) quien las dio a conocer en la Europa de aquel entonces. 

Algo similar ocurre con la imprenta, históricamente adjudicada al alemán Johannes Gütenberg (1400-1467), pero cuyos orígenes pueden ser también rastreados en tierras orientales alrededor del año 1041, e incluso más atrás en el tiempo en las poblaciones babilónicas. 

Aunque no puede precisarse con exactitud la veracidad del hecho, aparentemente existe una leyenda rusa, cuya muerte de ambos amantes pudo haber inspirado la inmortal obra de William Shakespeare (1564-1616) “Romeo y Julieta”, pero sí pueden encontrarse opiniones que señalan que el verdadero autor de algunas de las magistrales piezas teatrales de este magnifico escritor inglés fue el filósofo Francis Bacon (1561-1626). 

Más recientemente el desarrollo de las hojas de cálculo como Excel, con un altísimo éxito y aceptación en el mundo moderno, tuvo su origen en VisualCalc, ideado por Robert Frankston en 1978, lo cual es poco conocido por quienes utilizan ese tipo de herramientas. 

Estos pocos ejemplos pueden ser corroborados en los libros de historia o archivos de investigación, ya que se encuentran debidamente documentados, y aunque no presentan como característica principal la acción deliberada de una persona por apropiarse de las invenciones ajenas, sí demuestran cómo una idea puede ser pensada y desarrolladas por un individuo y luego adjudicada y conocida a través de otro. 

Sin embargo, hay un sinnúmero de ejemplos que no destacan los historiadores, aquéllos que han ocurrido en todas las sociedades y organizaciones donde los autores no son individuos de renombre, ni lumbreras de la humanidad, pero cuya chispa de ingenio se ve apagada por la agilidad de un tercero quien utiliza su poder o condición para apropiarse de ella. 

Aunque en el campo social existen mecanismos legales para defender la autoría y el derecho a la patente de una invención, en el campo administrativo resulta común, e incluso cotidiano, que las ideas de terceros sean plagiadas y expuestas como propias en empresas donde el respeto a la propiedad intelectual de su personal parece no ser un concepto presente en sus valores, sin que ello se considere una falta grave, pues forma parte de la cultura y modelo mental de quienes la conforman. 

Es justamente en este punto donde comienza a perfilarse el Síndrome de Anát, el cual fue propuesto en un principio como: 

La conducta deliberada y consciente del supervisor por apropiarse de las ideas, sugerencias o cualquier tipo de iniciativa de sus subordinados para presentarlas como propias ante sus superiores. 

Pero ¿quién era Anát? A diferencia de los síndromes mencionados en artículos anteriores, como los de Cronos y Ganímedes, Anát no es una figura que pertenezca a la mitología antigua ni a un personaje de la historia universal, como ya se señaló, pues su nombre y origen responden más a una experiencia personal del autor que a un paralelismo ubicado en el pasado, sin que ello signifique que no pueda existir alguno que se ajuste perfectamente a esta conducta. 

Sin ánimo de señalar a la persona que inspiró la conceptualización del síndrome, puede decirse que se trató de un individuo, con cierta ascendencia y cercanía a los niveles decisorios de una importante empresa, cuya fama de adjudicarse ideas y planteamientos ajenos como si fueran propios era comentada en secreto entre compañeros de similar nivel, sus subordinados y ex empleados. Ante la comprobación del hecho, pues lo experimenta de manera personal, el investigador en vez de resistirse al comportamiento decide iniciar un estudio de la conducta y precisar en qué otros niveles de la organización esta se repetía y posteriormente supera las fronteras de la empresa, pudiendo constatar que la misma resultaba común en otros escenarios. Aunque los responsables de apropiarse de ideas ajenas poseían distintos nombres y modus operandi, comenzó a ser familiar denominar la conducta con la abreviación del nombre de la persona que motivó el estudio, dando como resultado la palabra Anát. 

 

No es nada extraño ni nuevo que en una empresa quienes ostentan el poder, ya sea de manera directa o indirecta, puedan hacer uso del mismo para adueñarse de las ideas que ofrecen sus supervisados y mostrarse ante quienes reportan como entes propulsores de la innovación; conducta ésta que es usualmente alimentada cuando las organizaciones acostumbran premiar los éxitos alcanzados a través de los representantes de las áreas destacadas y no del verdadero responsable del mismo, o en el total de ellos de acuerdo al caso. 

Pero no sólo las ideas y propuestas son los únicos elementos a considerar cuando se estudia la presencia del Síndrome de Anát. En algunos casos es común observar cómo desarrollos, informes o trabajos de investigación, entre otros, son solicitados por los jefes a sus subordinados para luego ser presentados como propios ante sus superiores. 

Evidentemente este tipo de conducta orientada a ganar prestigio, respeto y reconocimiento a través del uso y apropiación de ideas ajenas termina generando entre los colaboradores resentimiento, desmotivación y desinterés por agregar valor a su desempeño, pues están conscientes de que difícilmente les serán reconocidos sus méritos. 

Pero el Síndrome de Anát no es una conducta exclusiva de los gerentes; puede ser observada también en subordinados de igual o superior nivel de responsabilidad, usualmente en empresas donde existe una tendencia marcada a la competencia para poder ascender dentro de ellas, o cuya cultura promueve la diferenciación entre los empleados, destacando públicamente a aquellos que, en apariencia, presentan un mejor desempeño. 

Por lo tanto el Síndrome de Anát también está presente en empleados cuya necesidad por el reconocimiento y crecimiento vertical es tan grande que se valen de su experiencia y habilidad para robar las ideas de empleados nuevos o inocentes del estilo gerencial modelado, para presentar, en la primera oportunidad que surja, algún planteamiento innovador que le permita escalar una posición, mejorar o fortalecer su imagen. 

Lo anterior permite listar ciertas características, adicionales a las ya comentadas, que identifican al Síndrome de Anát y que permiten ampliar su conceptualización. Estas son: 

- Suele estar presente en empresas donde se acostumbra premiar de manera individual los logros alcanzados, usualmente en la figura del responsable o líder formal. 

- Pudo relacionarse con empresas donde el supervisor es el único en tener acceso a los niveles más altos de la organización. 

- El síndrome es presentado por personas de cualquier edad, sexo o condición, pero se observa con mayor facilidad en aquellos que poseen algún tipo de poder. 

- No necesariamente se requiere ser supervisor para mostrar la conducta, aunque suele ser más común en niveles gerenciales. 

- Parece estar vinculada a personas con escasos valores éticos y mentalidad oportunista. 

- Se observa en cualquier tipo de empresa, pero suele ser más común en las organizaciones donde la línea de mando es vertical. 

- Suele ser una conducta modelada por personas influyentes en la empresa o en el entorno de la misma. 

- Está presente en organizaciones donde se desestima el talento del personal y se atribuye el éxito sólo a quienes lo dirigen. 

Por lo tanto, el Síndrome de Anát debe ser entendido como: 

La conducta deliberada y consciente de un individuo o grupo orientada a apropiarse de las ideas, sugerencias o cualquier tipo de iniciativa generada por terceros para presentarlas como propias ante sus superiores, seguidores o escenario deseado. 

Una vez conceptualizado de manera más amplia el Síndrome de Anát, es posible observar cómo esta patología administrativa puede influir en el ambiente organizacional afectando, entre otras cosas: 

- La comunicación: Produce desconfianza y cuidado al momento de generarse una idea, la cual suele ser omitida por temor al plagio, o expuesta a viva voz so pena de ser obviada por no haber sido presentada a través de los “canales regulares”. Esto afecta el clima organizacional y las relaciones interpersonales. 

- La motivación: Genera apatía y desinterés, desestima la iniciativa individual y produce resentimientos con la persona o personas que se adjudicaron la iniciativa, lo cual afecta el desempeño del empleado y su identificación con la empresa. 

- El ejercicio laboral: Ante la presencia del Síndrome de Anát el personal responde de manera rutinaria y repetitiva ante la labor, evita agregar valor por la ausencia de reconocimiento, por cuanto los cambios ocurren por la ejecución de una orden y no por iniciativa propia. 

- El trabajo en equipo: Cuando el reconocimiento se da sólo al representante formal o líder de un equipo y se obvia al autor o autores de una iniciativa, se pierde el interés por los equipos y ello merma considerablemente el desempeño de éstos, se generaliza la idea de que el esfuerzo o los aportes que se ofrezcan serán simplemente sumados a los méritos de un tercero que poco o nada tuvo que ver con él. 

 

El Síndrome de Anát es una conducta que atenta contra la innovación, el buen desempeño laboral, la comunicación, el trabajo en equipo y el reconocimiento al mérito, elementos básicos de la gerencia actual del capital humano ya que ellos, en condiciones ideales, facilitan la identificación, los altos estándares de calidad, el reconocimiento y por ende la autorrealización del individuo. 

Por todo lo anterior, se puede decir que la conducta orientada a ganar prestigio con ideas ajenas, en cualquier cargo o nivel de conocimiento que se presente, es una enfermedad organizacional que debe ser identificada, combatida y erradicada en cualquier área o empresa donde se encuentre.

Si tienes una idea, que no te la roben y Ponte en Marcha!

En busca del talento escondido.

Vivimos en una sociedad marcada por la competitividad en todos sus ámbitos. Las empresas deben estar inmersas en un continuo proceso de innovación y mejora para poder pervivir; la dinámica cambiante de avances tecnológicos y necesidades y exigencias de ciudadanos y consumidores conduce a ello. Pero tal competitividad, factor favorable para la obtención de productos y servicios de calidad a un mejor precio, de lo que en general nos beneficiamos todos, genera por contrapartida un proceso de selección entre los más capacitados y también más veloces en adaptarse a las nuevas realidades, obligando a los que lo están menos, a desaparecer. 

Habida cuenta que en esta sociedad del conocimiento, el capital intelectual de una organización - en el que se incluye a las personas, con sus competencias, habilidades y actitudes- es su principal activo; es obvio en parte, que los miembros de una organización se vean a su vez sometidos a nuevas e incluso mayores exigencias y expuestos a un constante proceso de selección. Ante ello, para poder dar en el seno de la empresa una respuesta adecuada, el buen clima laboral con atención especial a las condiciones de trabajo, el trabajo en equipo y la formación continua, incrementando conocimientos y habilidades compartidas, resultan hoy esenciales para el desarrollo sostenible de organizaciones y personas.

Lamentablemente, no se le está dando a la formación en la empresa la importancia que merece. Podemos ver en muchas ocasiones el fracaso de sistemas de gestión empresariales que por carencias de planificación al medio y largo plazo se ven abocados a profundas crisis, empezando por reducir drásticamente los costes salariales a través de la expulsión de sus trabajadores, junto a la inmensidad de posibilidades que con ellos desaparecen, ocasionando además, importantes costes humanos y sociales al país. Y vuelta a empezar, con el enorme esfuerzo que representa crear una empresa vital en la que los trabajadores con un buen nivel de competencia se sientan implicados en un proyecto de futuro. 

Ahora bien, tal proceso de selección natural en el funcionamiento interno de la empresa debe ser cuidadosamente vigilado y controlado. Es fácil que en el camino se queden fuera profesionales competentes, simplemente porque no tuvieron las oportunidades y circunstancias para ejercer su valía, supeditados a los intereses de algunos y no del sistema.

Es más, un sistema malsano conduce a que unos pocos sobresalgan aprovechándose o negando a los otros en una lucha encarnizada y funesta por llegar a ser imprescindibles. Así surge la clasificación elemental y subjetiva de personas entre competentes y/o comprometidas, muchas veces en apariencia, y el resto. Hay que tener en cuenta que salvo raras excepciones, todos quieren ser buenos profesionales y hacer su trabajo de manera excelente, por lo que representa de autoestima y de reconocimiento ante los demás. Lo que sucede muchas veces, paradójicamente, es que el sistema desatiende y no se lo facilita a todos por igual. Afortunadamente, la nueva cultura de empresa, por pura necesidad de supervivencia trata de evitar tales desajustes, cuidando de que todos, sean cuales fueran sus cometidos, se sientan necesarios e implicados en el desarrollo de la empresa y que la cooperación prevalezca frente al aislamiento y la competencia desmedida. 

El respeto a los derechos humanos y la búsqueda del talento que todos tenemos dentro, aunque muchas veces escondido, que surge inexorablemente en un clima de confianza con las personas y de apoyo a la creatividad, también alentada por formas de organizar el trabajo altamente participativas, son hoy objetivos estratégicos de las organizaciones que caminan hacia la "excelencia". En esta era postindustrial que hace generalizable lo de "usar y tirar", no es desacertado reflexionar sobre la sabiduría popular del medio rural en donde todo es útil y ante la escasez, por principios éticos, nada se desaprovecha. 

Al filo de lo que hablamos, me viene a la memoria una leyenda oriental en la que una mujer con muy pocos recursos, como las que predominan en el mundo, recorría a diario un largo camino desde un pozo, con el agua a cuestas en dos cántaros colgados en los extremos de un madero. Un cántaro deteriorado por el uso goteaba agua, de tal forma que cuando llegaba a su casa se encontraba solo medio lleno. Después de mucho tiempo, el cántaro, sin entender como no había sido abandonado por la mujer, le transmitió su agradecimiento pero también su incomprensión.

Ella, acariciándolo sentada en la puerta de su casa le respondió, ¿no te has dado cuenta de que siempre te llevo por el mismo lado del camino y por donde tu pasas yo planto semillas para luego recoger flores con las que doy alegría y felicidad a mi familia? ¿No crees que es éste motivo suficiente para que permanezcas junto a mí? 

Cuando tanto se habla de la importancia de la calidad del trabajo realizado y de la necesidad de tener clientes "fidelizados", ¿no será cuestión de reflexionar en profundidad como lograr también mantener y mejorar los equipos humanos de nuestras organizaciones, desarrollando sus capacidades y sus mejores talentos, algunos aun por descubrir, como reconocimiento y gratitud por habernos permitido llegar a donde estamos?

Busca tus talentos, sácalos afuera, y Ponte en Marcha!

Apostemos con cartas de triunfo

Recientemente, participé como invitado a impartir una conferencia en el marco de un seminario en Gestión de los Recursos Humanos. Al iniciar mi ponencia, les propuse que no me dejaran hablando solo. Me respondieron con miradas preocupadas y medias sonrisas que se acentuaron al escucharme indagar: ¿Qué hacen ustedes para recibir un salario? Por favor, cuéntenme ¿qué trabajo realizan?

Primeramente se hizo un gran silencio luego comenzaron los cuchicheos. Repetí mi pregunta y tímidamente comenzaron a escucharse desde diferentes puntos del salón respuestas, mayoritariamente coincidentes, en que les pagaban por:

-- Ser director de Marketing...
-- Dirigir el grupo de contabilidad...
-- Dirigir una corporación empresarial...
-- Ser consultor empresarial
-- Controlar las ventas...
-- Ser especialista en Relaciones Públicas....
-- Investigar el mercado...
-- Auditar....
-- Capacitar ...
-- Responder por la legalidad de la empresa...

¡Ninguno producimos bienes tangibles!-- les comenté -- sin embargo todos nos preocupamos por el capital humano y su mayor productividad. ¿Y en qué base común se sustenta ese trabajo? volví a indagar para luego de segundos de silencio escuchar las respuestas de:

-- Trabajamos con personas....
-- Conducimos capital humano…
-- Somos coordinadores de acciones entre equipos de trabajos...
-- Conducimos grupos de especialistas...
-- Asesoramos a ejecutivos
-- Interactuamos con especialistas....
-- Vendemos
-- Atendemos clientes

Ahora les pido, por favor, que me respondan ustedes ¿Cómo hacen ese trabajo con las personas? ¿Cómo interactúan con esos especialistas y equipos?

-- En reuniones
-- Hablando.....
-- Conversando... 

Resulta que aquí todos hacemos trabajo ¨ NO ¨ manual. Sin esfuerzos físicos. Entonces, espero que coincidan conmigo —comenté-- en que de la habilidad, eficacia y eficiencia que hayan desarrollado ustedes para comunicarse con los equipos de trabajo con los cuales interactúan y de lo competentes que sean ustedes comunicando, depende la productividad que ellos alcancen y por tanto, estarán comprometidos en esa acción cotidiana, los resultados y el éxito de la gestión de las organizaciones donde ustedes trabajan y por las cuales les pagan un salario a cada uno de ustedes.

--Nunca antes me había puesto a pensar en eso. Trabajo conversando.... – dijo uno

-- Me pagan por conversar — añadió sonriente otro de los presentes

Ahora dejando a un lado el seminario y me pregunto: ¿nos hemos puesto a meditar alguna vez a cuantos de nosotros nos pagan (en la mayoría de los casos con muy buenas sumas) por ser competentes al cominicar?  

Hablar no es pasivo, ni es inocente. En nuestro contexto laboral, provocamos que se realicen acciones a partir de nuestras palabras, de nuestras orientaciones e intercambios con los equipos que conducimos o con las personas con quienes interactuamos.

En las conversaciones y reuniones dicen fácilmente ¨ Desde hoy te ocupas de la cuenta tal o más cual y es uno de los mejores clientes de nuestra firma¨; o: ´´La campaña para esto o aquello queda a cargo de nuestro equipo de trabajo y tiene que ser un éxito¨; o: ¨Te ocuparás de abrir mercado en tal lugar¨; o ´ Saldrás más a cualquier ciudad a captar personal para completar los equipos de trabajo aquí y allá¨. Pero ¿se escucha tal y como se dice, tan... fácilmente...?

Bueno, mientras nos hablan escuchamos de formas y puntos de vistas diferentes: ¿Cómo esto afectará mi futuro...? Es un buen cliente, pero... difícil de satisfacer.... ¿Será una oportunidad o una complicación...? ¿Y qué pasa con mi familia si no logro el éxito...? ¡Cambiar de ciudad nuevamente...! ¡Vaya, viene con esto ahora que las cosas marchaban bien!... Cada cual escucha desde su historia personal, sus experiencias anteriores, sus juicios, sus inquietudes, sus emociones....

De acuerdo con las características del trabajo que realizamos, estas conversaciones las desarrollamos con público legitimador de nuestras organizaciones, con clientes reales, clientes potenciales, colaboradores y con los Jefes, entre otros. Seamos pues hábiles, cuidadosos, estudiosos del lenguaje y de su poder para cambiarnos el curso de las relaciones.

Escuchemos con atención a quienes nos hablan. Todos hablamos para ser escuchados. Si a usted, por supuesto le interesa que pongan atención a sus palabras, no escatime luego en atender cuando le corresponde escuchar a su jefe, su colaborador, sus hijos, su pareja... Cuantos disgustos y malentendidos evitaríamos!

 

Por otro lado, con frecuencia nos molesta escuchar a quien viene a expresarnos inquietudes, inconformidades. Hay razón de más en atender detallada y esmeradamente a quién está preocupado y quiere compartir con nosotros sus problemas. Pueden ser una oportunidad para solucionar o mejorar algo en la vida. Todas las innovaciones, fuentes del desarrollo de la humanidad han surgido a partir de insatisfacciones de un observador que percibió que algo estaba faltando, o era preciso mejorar, cambiar o crear lo novedoso que permitiera resolver la inquietud.

Conversemos y escuchemos a nuestros especialistas y colaboradores, a nuestros clientes, al capital humano con el cual interactuamos. De cuan competente seamos en nuestras conversaciones depende en mucho el éxito de la productividad de estos tiempos en que va ocupando un gran espacio de predominio el trabajo ¨NO¨ manual. Cada cual sabe mejor que el resto lo que en su trabajo diario le corresponde hacer, no obstante, de sus motivaciones, inquietudes y desde donde escucha, dependerá el tiempo y la atención que ponga en lo que dice, sabe y quiere hacer.

Quien conduce equipos e interactúa con otros en función de coordinar acciones, debe ser competente en la comunicación efectiva. ¿Cuántos especialistas se asignan para ventas o gestiones con clientes por su magnífica hoja de vida? ¡Hasta se le financian masters y doctorados para potenciar su desarrollo y luego caen las ventas, se pierde la clientela y no sabemos por qué ni qué está fallando! No se trata de ser simpático y comunicador, se trata de incorporar distinciones y competencias para una comunicación efectiva más que afectiva, aunque una no está reñida con la otra.

Para ser emprendedor/líder en este agresivo entorno de globalizaciones, es importante instalar emociones y energías positivas en los colectivos laborales, de modo que estén preparados para los cambios continuos y necesarios que se producen en el quehacer organizacional de nuestros tiempos. Es imprescindible observar al ser humano, capital de valores intangibles y cuya productividad, en muchos casos intangible también, aporta considerables valores agregados a la organización, si sabe escuchar y ser escuchado, si es competente al dialogar para trabajar y para que le paguen por hacerlo eficientemente. 

 

Los emprendedores son líderes cuando en sus palabras se escucha el poder de la seducción en lugar de la imposición, cuando prefieren convencer y no vencer. Detectar, formar y desarrollar emprendedores/líderes competentes en sus comunicaciones es vital en la gestión de los Recursos Humanos.

Podemos apostar a esta acción para potenciar el capital humano que conduce la empresa que emerge en nuestros tiempos, saber trabajar con el poder de las palabras puede ser una carta decisoria para triunfar en el juego presente y futuro de la productividad.

Ponte en Marcha! manteniendo conversaciones efectivas y productivas.

El Dueño de la motivación.

¿Dónde está la motivación? ¿Es responsabilidad de la empresa o del propio empleado? Motivar a quienes trabajan en la empresa es uno de tantos desafíos responsabilidad del directivo. Actualmente el compromiso de los empleados con el trabajo y los objetivos de la empresa es la clave para llevar a cabo con éxito cualquier estrategia empresarial. También es verdad que existe un factor económico para encontrar la “motivación”, ya que mantener trabajando a alguien sin interés en los objetivos de la empresa, resulta desmotivante para otros y conlleva un alto coste económico.
 

Entre las técnicas de “motivación” encontramos la de delegar y tomar decisiones porque demanda mayor atención y preocupación por parte del empleado y por tanto, mayor compromiso con los objetivos y con la empresa. Además, de paso fomentamos la autorealización y la autoestima, dos factores importantes para conseguir llegar a la clave de la motivación: el “reconocimiento”. 

El reconocimiento es una necesidad inherente a todas las personas y que alcanzarla en el trabajo depende del estilo de dirección de la empresa. Una organización que facilita la comunicación y el feedback entre directores y colaboradores acerca de sus demandas y objetivos, logra que el reconocimiento ante un buen trabajo se un “plus” para continuar trabajando coordinadamente. Sin embargo, si la motivación no parte desde las propias personas, cualquier intento para fomentarla resultará inútil. Por lo que hay que prestar atención al perfil de las personas desde el momento de su incorporación para así facilitar nuestro trabajo y de paso, evitarnos problemas a futuro.

Ya lo sabes, no hay excusas, asume tu responsabilidad,  Ponte en Marcha! y simplemente hazlo.