El poder de romper hábitos negativos y formar hábitos positivos.

Los hábitos que hemos ido formando a lo largo de los años pueden convertirse en los causantes de grandes pérdidas de tiempo. Cuando no son efectivos, pueden limitar nuestra capacidad, paralizar nuestro avance y desarrollo, y disipar nuestra energía. Pueden hacernos perder literalmente años de nuestra vida. 

Pero en el otro lado de la balanza, los hábitos positivos, pueden tener efectos poderosos, saludables y hacernos avanzar decididamente hacia nuestros mayores sueños. Son capaces de generar un ahorro muy importante de tiempo y energía, reduciendo al mismo tiempo la tensión y el estrés en nuestras vidas. 

Los hábitos no son más que algo que hemos transformado en automático en nuestra vida, poniendo muy poco esfuerzo. Es como un piloto automático que actúa siempre igual ante una determinada circunstancia. Puede tratarse de fumar, beber, comer en exceso, mascar chicle, juguetear con algo en las manos, etc…

Pero también puede tratarse de ordenar sus asuntos antes de dejar su oficina cada día, hacer algo de ejercicio al levantarse cada mañana, revisar sus objetivos antes de acostarse, sonreir a cada persona con la que se cruza, leer algo cada noche antes de dormir, asearse cuidadosamente todos los día, leer algo a sus hijos cuando van a acostarse, etc… 

Tanto si se trata de un buen hábito o de uno malo, lo que es seguro es que afecta su vida. Si le ayudan a lograr con mayor efectividad sus metas, a mejorar su salud, a sentirse más realizado y feliz, y si le hacen más efectivo ayudándole a usar mejor su tiempo, posiblemente se trate de un buen hábito. Pero si lo que hace es limitar su efectividad, hacer que malgaste su tiempo, y le resta recursos, probablemente se trate de un mal hábito. 

Antes de destruir cualquier hábito se ha de estar seguro de que se trata de un mal hábito y de que verdaderamente desea destruirlo. Porque de este modo, si ve claros los beneficios que le aportará destruir ese hábito, la motivación será poderosa para realizar la transformación. Nadie puede lograr un éxito en algo que no desea fervientemente. 

Siempre es gratificante tener la sensación de que es uno quien controla su propia vida. Eso debería ser motivación suficiente para generar las transformaciones necesarias. Comience a experimentar su poder destruyendo algunos pequeños hábitos negativos que tenga, para poco a poco ir atacando a los de mayor envergadura. Deje de pedir pizza por rutina todos los viernes, o de ir a comer por pereza siempre al mismo restaurante de manera mecánica, o de encender la televisión nada más llegar a casa a pesar de no tener ganas de verla. Tome una decisión consciente cada vez. No se deje arrastrar por la inercia de los hábitos negativos.

 

Algunos hábitos negativos como fumar, beber, o comer en exceso pueden resultar más difíciles de romper. Una mayor motivación será necesaria para iniciar y mantener el esfuerzo necesario que requerirá el proceso. En estos casos es fundamental tomar conciencia de todas las consecuencias negativas que le reportará mantener ese mal hábito. Cuanto mayor sea el dolor que asocie a ese comportamiento, más fácil le será destruirlo y deshacerse de él. Si está convencido de que fumar va a reducir sus expectativas de vida en una media de 16 años, o que la falta de ejercicio puede duplicar sus posibilidades de sufrir un infarto, le será mucho más sencillo emprender el cambio necesario. 

 

Una vez que se sienta motivado para comenzar, asegúrese de establecer metas ambiciosas, pero que se sienta capaz de lograr. Por ejemplo, no es adecuada una meta como perder 20 kilos en una semana. Mantenga sus metas en la justa perspectiva temporal, y divídalas en pequeños pasos a lo largo del tiempo. Utilice también mecanismos que le permitan medir diariamente su avance hacia su objetivo. Esto le permitirá mantenerse enfocado en su objetivo y controlar que el avance se está produciendo correctamente. 

 

Y a partir de ese momento entra en juego la autodisciplina. Márquese el reto de lograr los objetivos diarios y semanales que se proponga. Si su objetivo es hacer ejercicio durante 20 minutos cada día, haga ejercicio durante 20 minutos todos los días. No se permita saltarse ni un solo día, porque de ese modo, le será más fácil entrar en la dinámica de saltarse el segundo y luego el tercero. Y de ese modo, volverá fácilmente a su antigua pauta de comportamiento. Mantenga siempre la recompensa a largo plazo en mente, y no se permita sucumbir ante las recompensas fáciles a corto plazo. 

En algún caso, también puede ser una motivación poderosa contar con el apoyo de sus seres queridos. Siempre es más difícil abandonar un compromiso cuando hemos dado la cara frente a personas que nos importan. Y otro modo igualmente poderoso es compartir el camino con otra persona que también quiera romper la misma pauta negativa.

Y por último, haga lo más agradable posible su camino de transformación. Ofrézcase gratificación en sus avances. Busque formas de recompensarse por su esfuerzo. Celebre intensamente sus triunfos. En definitiva, le están llevando en la dirección de sus mayores objetivos en la vida. Y eso es algo verdaderamente digno de celebrar.

Rompe tus hábitos negativos y Ponte en Marcha! para ser más eficiente construyendo hábitos positivos.

¿Eres un buen jefe?

Llegar a directivo, a veces, es un trabajo arduo, pero más arduo aún es ser un buen jefe. La experiencia y la memoria nos recuerdan cada mañana la dificultad para dirigir a nuestros equipos con eficacia. Pero ¿qué podemos hacer? ¿cómo podemos mejorar y desarrollar nuestras funciones directivas?. 

Ningún profesional ejecutivo o directivo duda sobre la necesidad de una completa y profunda formación en el área en que se desarrolla su carrera. Seguramente, tras estudiar en la universidad o universidades, haya cursado masters e idiomas y mantenga suscripciones en revistas y editoriales de su profesión. No obstante, llega un día en que por su buena gestión es alzado a jefe.

 La recompensa justa a muchos esfuerzos y desvelos. Día a día, comprueba que todas esas ideas, metodologías, estrategias y/ó procesos, se estrellan en menor o mayor medida contra las inercias, la incomunicación, la falta de tiempo, el estrés, etc., y una mañana descubre que a dirigir personas nadie le ha enseñado. Sólo tiene su sentido común (que ya es mucho) y las enseñanzas de sus buenos y malos jefes. Bien, ese día puede que sea un gran día, pero mientras busca la formación apropiada para dirigir personas, puede poner en práctica algunas ideas eficaces. 

Según una investigación para conocer cuáles eran los factores principales para fidelizar a los profesionales cualificados, los resultados desvelaron que una buena dirección de personas es la mejor garantía para mantener a los mejores profesionales en nuestra empresa. Y una buena dirección se consigue cuando desarrollamos las carreras profesionales de nuestros colaboradores, conseguimos que crean en el proyecto de la empresa y logramos una alta calidad en la relación directa con los jefes, sin olvidar retribuciones acordes con las funciones desarrolladas. Así dicho, parece fácil. Ponerlo en práctica es el reto. 

Los colaboradores buscan en sus jefes lo mismo que nosotros buscábamos en los nuestros: sobre todo, coherencia y comunicación. 

Una investigación posterior, titulada ¿qué esperas de tu jefe?, concluyó que los jefes deben escuchar y contar con las ideas y opiniones de sus empleados, tienen que ser coherentes y consecuentes, además de claros en la comunicación de decisiones y tareas, y reconocer lo que se hace bien y corregir lo que está mal, entre los factores principales. 

A la luz de estas investigaciones, las habilidades y valores de un buen jefe no parece tener gran misterio, lo que ha menudo nos puede hacer olvidar lo difícil que es ser un buen líder en el día de hoy. Todos hemos visto en nuestros entornos inmediatos toneladas de incongruencia, mucho mandar por galones, poca claridad en la comunicación, no sentirse apoyado por el mando inmediato, ausencia absoluta de reconocimiento de calidad, una inexplicable sordera y ceguera de muchos directivos o que, simplemente, no sepan decir claramente qué esperan exactamente de nosotros. 

 

No obstante, el liderazgo, ser un buen jefe, reconocido y respetado por el propio equipo tanto desde arriba como desde abajo, requiere una coordinación muy precisa de multitud de elementos y comportamientos. Como ocurre en el ajedrez, cada una de las piezas (peones, alfiles, torres, ...) tienen un movimiento claro y simple, pero jugar al ajedrez, poner en marcha todas las piezas para lograr el triunfo es increíblemente complejo. Para mantener el nivel habrá que dominar cada vez más esa complejidad de lo sencillo, puesto que cada día se juega con personal más preparado y exigente y entornos más competitivos. Por tanto, mientras desarrollamos nuestro comportamiento directivo, esforcémonos –como mínimo- en escuchar y ser coherentes. 

Si quieres ser un buen jefe, escucha y se coherente. Ponte en Marcha!

Más sobre el papel cardinal de los directivos intermedios.

Se ha dicho mucho, pero quizá se pueda ir precisando. En lo cuantitativo su presencia es menor, pero su papel se ha enriquecido sensiblemente en los últimos años. 

El perfil competencial de los directivos intermedios demanda nuevos comportamientos y habilidades, en aras de la eficacia colectiva y también de la satisfacción de todos. La jefatura debe impregnarse continuamente de nuevas creencias y valores, que sintonizan con un creciente y responsable protagonismo de los trabajadores del siglo XXI. 

Los directivos intermedios deben hacer un esfuerzo de autoconocimiento y conciencia de sí mismos, y propiciar un clima de autodesarrollo profesional y confianza, en que se manifieste lo mejor de las personas, y se neutralice lo peor. Si el lector está interesado, quizá vale la pena echar otro vistazo a la evolución del papel de los directivos intermedios.

De entrada, podemos convenir en que los directivos intermedios de hoy deben impulsar el aprendizaje permanente, y la activación emocional de sus colaboradores tras el bien colectivo.

Su actuación debe nutrirse de elementos como la integridad, la empatía y un idóneo y edificante liderazgo, sin dejar de contribuir con tareas propias, a la eficacia de la organización. Además, si son buenos observadores, su feedback ascendente puede ser especialmente útil a la prosperidad de la organización. 

Todo esto, aunque suene adoctrinador, parece ser absolutamente cierto; pero los expertos nos proporcionan mucho más al respecto. 

Hace doce años, ya decía Tom Peters que los directivos intermedios, tal como los habíamos conocido, estaban en vías de extinción, de modo que la atención a este colectivo viene de muchos años atrás; pero, por una parte, no se han materializado aún todos los cambios perseguidos, y, por otra, nuevas necesidades han ido surgiendo, sin que podamos estar seguros de que se han analizado bien. 

A las empresas les suele faltar reflexión porque se piensa poco, y cuando pensamos nos suelen faltar datos, de modo que no siempre somos conscientes de las nuevas necesidades del management. Se hacen juicios certeros, pero también los hay temerarios. Los altos directivos suelen hablar mucho de la importancia de las personas, pero como, quizá exagerando, decía hace poco el mismo Tom Peters, “casi siempre mienten”. 

Más que mentir, yo diría que algunos lanzan mensajes huecos, abstractos o dirigidos a la galería; que realmente no creen lo que dicen.

Los directivos intermedios – más próximos a los trabajadores de a pie – estarían mejor posicionados para dar más significado a la importancia de las personas y ser más coherentes con esta realidad, aunque cada empresa es única y hay que generalizar con reservas. 

Por serlo, los mandos directivos mantienen una relación directa, aunque a veces desigual, con los trabajadores (“trabajadores del conocimiento”, en muchos casos) y su deseable función de liderazgo debe entenderse soportada por un buen conjunto de fortalezas intra e interpersonales, que uno nunca termina de desarrollar.

Digamos ya que, en la era del conocimiento, el mando ó jefe no es el que más sabe; pero sí posee las claves de la sinergia organizacional: de los mandos intermedios depende la alineación del día a día con los objetivos estratégicos de la organización. El trabajador está absorbiendo parte de la gestión cotidiana que correspondía a los mandos, y asumiendo una creciente responsabilidad y autonomía; pero éstos encaran nuevos retos relacionados con el desarrollo colectivo, por no hablar del creciente interés por la calidad de vida en el trabajo. 

“Si afinamos en el perfil del buen líder, encontramos individuos competentes e íntegros, de ejemplar comportamiento, que se conocen bien a sí mismos, auténticos, intuitivos, capaces de aprender continuamente, buenos dominadores de sus emociones, orientados a la consecución de resultados, empáticos, optimistas, con sentido del humor, eficientes, conscientes del valor y potencial de sus colaboradores, receptivos ante ellos, creadores de equipos de buen rendimiento, con ideas claras que expresan bien, perseverantes, seguros de sí mismos, comprometidos, con buena capacidad de análisis y síntesis, con una concepción sistémica de la empresa, interesados en el desarrollo de sus colaboradores, capaces de obtener lo mejor de ellos, dispuestos a ayudarlos en sus dificultades… Para estos individuos no es difícil encontrar otros que les sigan”. 

Un paso más.

Hemos hablado de colaboración e influencia, pero parece que eludimos la espinosa cuestión del ejercicio de la autoridad. También he esquivado, no sé si por abstracto o por múltiple, el concepto de liderazgo. Ya no me gusta mucho lo de líderes y seguidores, porque me recuerda lo del pastor y sus ovejas; pero sí creo en la necesidad de aprovechar la magia de las emociones positivas y también en la necesidad de reducir las negativas. Yo creo que los trabajadores, a medida que van asumiendo protagonismo y compartiendo futuro, deben ir también autoliderándose; y que al mando intermedio corresponde establecer el microclima y las condiciones en que ello sea posible, siempre en conformidad con las grandes formulaciones corporativas, si son auténticas.

Me parece que cada vez resulta más ridículo un mando arrogante o engreído, por no hablar de narcisista (éste se da más en altos niveles). Si uno es responsable y eficaz, y contribuye a la eficacia colectiva, va a tener reconocimiento por ello y no debe ir haciendo sospechosa gala de nada. 

En este modesto intento de dibujar, con pocos trazos, las mejores relaciones entre mandos intermedios y colaboradores, añadiría que la eficacia discreta es, seguramente, lo que nos hace más respetables en la empresa, al margen del poder que ostentemos, y sobre todo si lo ostentamos con ostentación. Se postula una autoridad moral de los mandos, de modo que su ascendencia o influencia funcione con cierta independencia de la posición jerárquica. No caben, por consiguiente, gestos de poder que, por otra parte, resultan ineficaces o contraproducentes; hay formas de ser firmes sin ser autócratas, y además el poder debe ponerse al servicio de la organización y no de quien lo administra. 

 

Todo esto dicen los expertos. 

No debe costarnos admitir que el mando intermedio debe controlar bien su nivel de afirmación, y situarse en zona informativa, asertiva o persuasiva, evitando la disfuncional zona de victoria sobre el colaborador. Naturalmente, este estilo de mando exige un determinado perfil en los colaboradores; si este perfil no fuera el ideal –que, hoy por hoy, no suele–, al mando intermedio corresponde adaptarse a las circunstancias: cada colaborador es único y además también muestra diferencias en distintos momentos. De modo que, además de intuitivo, el mando intermedio debe ser observador y empático, receptivo y generoso. Yo diría también que no debe practicar el reconocimiento, el elogio, el acercamiento emocional, si no lo hace con autenticidad y horizontalidad; pero, ¿qué más dirías tú sobre el nuevo papel de los mandos intermedios?

Ponte en Marcha!

 

La trampa de la actividad.

Una razón por la que existe una organización inadecuada es que estamos tan ocupados que simplemente no nos paramos a pensar en si lo que estamos haciendo realmente nos lleva a algún puerto. 

El problema es que si permitimos que las cosas sigan su curso, podemos caer en la trampa de la actividad. 

Si caemos en la trampa de la actividad, quizás pertenezcamos a uno de estos tipos de persona: 

1- El apaga fuegos: Nos dedicamos a apagar fuegos si nunca tenemos ni un minuto que perder y siempre estamos en estado de pánico, tratando los asuntos que son prioridad total, urgentes o vitales. El problema con la gestión de la crisis es que normalmente es muy estresante para todo el mundo implicado y provoca que las personas reduzcan el tiempo y la eficacia que dedican a las cosas o que cometan errores. 

  

2- El blando. Somos unos blandos si siempre estamos a la disposición de los demás, aunque sepamos que ya nos encontramos bajo presión. Por desgracia, encargarse de los problemas de otras personas significa que tenemos poco tiempo para dedicar a nuestras propias prioridades. Además, privamos a los demás de afrontar responsabilidades o de tomar sus propias decisiones. 

3- El burro. Somos como un burro en una rueda de molino si estamos atrapados en un rutina aburrida en la que hacemos lo mismo día tras día, o semana tras semana. Nuestra vida puede que sea fácil, pero las actividades son poco estimulantes. Es posible que nos sintamos frustrados porque estamos estancados en la una rutina que no nos lleva a ningún sitio. 

4- El que todo lo prueba. Somos una persona de la que lo prueba todos si pasamos de una actividad a la siguiente, siempre buscando la satisfacción, pero nunca la encontramos en realidad. En este caso, el problema estriba en que jamás concentramos nuestros esfuerzos en dominar un área única de nuestra vida. 

5- El tornado. ¿Vamos por la vida a 150 km por hora, llenando cada día por completo, sin detenernos para tomarnos un respiro? En este caso, la dificultad es que probablemente nos estresemos nosotros mismos y a los que nos rodean, incluso sin darnos cuenta. Quizá temamos detenernos un segundo, porque, si lo hacemos, tendríamos que considerar donde nos lleva al final.

No caigas en la trampa de la actividad y Ponte en Marcha!