Más sobre el papel cardinal de los directivos intermedios.

Se ha dicho mucho, pero quizá se pueda ir precisando. En lo cuantitativo su presencia es menor, pero su papel se ha enriquecido sensiblemente en los últimos años. 

El perfil competencial de los directivos intermedios demanda nuevos comportamientos y habilidades, en aras de la eficacia colectiva y también de la satisfacción de todos. La jefatura debe impregnarse continuamente de nuevas creencias y valores, que sintonizan con un creciente y responsable protagonismo de los trabajadores del siglo XXI. 

Los directivos intermedios deben hacer un esfuerzo de autoconocimiento y conciencia de sí mismos, y propiciar un clima de autodesarrollo profesional y confianza, en que se manifieste lo mejor de las personas, y se neutralice lo peor. Si el lector está interesado, quizá vale la pena echar otro vistazo a la evolución del papel de los directivos intermedios.

De entrada, podemos convenir en que los directivos intermedios de hoy deben impulsar el aprendizaje permanente, y la activación emocional de sus colaboradores tras el bien colectivo.

Su actuación debe nutrirse de elementos como la integridad, la empatía y un idóneo y edificante liderazgo, sin dejar de contribuir con tareas propias, a la eficacia de la organización. Además, si son buenos observadores, su feedback ascendente puede ser especialmente útil a la prosperidad de la organización. 

Todo esto, aunque suene adoctrinador, parece ser absolutamente cierto; pero los expertos nos proporcionan mucho más al respecto. 

Hace doce años, ya decía Tom Peters que los directivos intermedios, tal como los habíamos conocido, estaban en vías de extinción, de modo que la atención a este colectivo viene de muchos años atrás; pero, por una parte, no se han materializado aún todos los cambios perseguidos, y, por otra, nuevas necesidades han ido surgiendo, sin que podamos estar seguros de que se han analizado bien. 

A las empresas les suele faltar reflexión porque se piensa poco, y cuando pensamos nos suelen faltar datos, de modo que no siempre somos conscientes de las nuevas necesidades del management. Se hacen juicios certeros, pero también los hay temerarios. Los altos directivos suelen hablar mucho de la importancia de las personas, pero como, quizá exagerando, decía hace poco el mismo Tom Peters, “casi siempre mienten”. 

Más que mentir, yo diría que algunos lanzan mensajes huecos, abstractos o dirigidos a la galería; que realmente no creen lo que dicen.

Los directivos intermedios – más próximos a los trabajadores de a pie – estarían mejor posicionados para dar más significado a la importancia de las personas y ser más coherentes con esta realidad, aunque cada empresa es única y hay que generalizar con reservas. 

Por serlo, los mandos directivos mantienen una relación directa, aunque a veces desigual, con los trabajadores (“trabajadores del conocimiento”, en muchos casos) y su deseable función de liderazgo debe entenderse soportada por un buen conjunto de fortalezas intra e interpersonales, que uno nunca termina de desarrollar.

Digamos ya que, en la era del conocimiento, el mando ó jefe no es el que más sabe; pero sí posee las claves de la sinergia organizacional: de los mandos intermedios depende la alineación del día a día con los objetivos estratégicos de la organización. El trabajador está absorbiendo parte de la gestión cotidiana que correspondía a los mandos, y asumiendo una creciente responsabilidad y autonomía; pero éstos encaran nuevos retos relacionados con el desarrollo colectivo, por no hablar del creciente interés por la calidad de vida en el trabajo. 

“Si afinamos en el perfil del buen líder, encontramos individuos competentes e íntegros, de ejemplar comportamiento, que se conocen bien a sí mismos, auténticos, intuitivos, capaces de aprender continuamente, buenos dominadores de sus emociones, orientados a la consecución de resultados, empáticos, optimistas, con sentido del humor, eficientes, conscientes del valor y potencial de sus colaboradores, receptivos ante ellos, creadores de equipos de buen rendimiento, con ideas claras que expresan bien, perseverantes, seguros de sí mismos, comprometidos, con buena capacidad de análisis y síntesis, con una concepción sistémica de la empresa, interesados en el desarrollo de sus colaboradores, capaces de obtener lo mejor de ellos, dispuestos a ayudarlos en sus dificultades… Para estos individuos no es difícil encontrar otros que les sigan”. 

Un paso más.

Hemos hablado de colaboración e influencia, pero parece que eludimos la espinosa cuestión del ejercicio de la autoridad. También he esquivado, no sé si por abstracto o por múltiple, el concepto de liderazgo. Ya no me gusta mucho lo de líderes y seguidores, porque me recuerda lo del pastor y sus ovejas; pero sí creo en la necesidad de aprovechar la magia de las emociones positivas y también en la necesidad de reducir las negativas. Yo creo que los trabajadores, a medida que van asumiendo protagonismo y compartiendo futuro, deben ir también autoliderándose; y que al mando intermedio corresponde establecer el microclima y las condiciones en que ello sea posible, siempre en conformidad con las grandes formulaciones corporativas, si son auténticas.

Me parece que cada vez resulta más ridículo un mando arrogante o engreído, por no hablar de narcisista (éste se da más en altos niveles). Si uno es responsable y eficaz, y contribuye a la eficacia colectiva, va a tener reconocimiento por ello y no debe ir haciendo sospechosa gala de nada. 

En este modesto intento de dibujar, con pocos trazos, las mejores relaciones entre mandos intermedios y colaboradores, añadiría que la eficacia discreta es, seguramente, lo que nos hace más respetables en la empresa, al margen del poder que ostentemos, y sobre todo si lo ostentamos con ostentación. Se postula una autoridad moral de los mandos, de modo que su ascendencia o influencia funcione con cierta independencia de la posición jerárquica. No caben, por consiguiente, gestos de poder que, por otra parte, resultan ineficaces o contraproducentes; hay formas de ser firmes sin ser autócratas, y además el poder debe ponerse al servicio de la organización y no de quien lo administra. 

 

Todo esto dicen los expertos. 

No debe costarnos admitir que el mando intermedio debe controlar bien su nivel de afirmación, y situarse en zona informativa, asertiva o persuasiva, evitando la disfuncional zona de victoria sobre el colaborador. Naturalmente, este estilo de mando exige un determinado perfil en los colaboradores; si este perfil no fuera el ideal –que, hoy por hoy, no suele–, al mando intermedio corresponde adaptarse a las circunstancias: cada colaborador es único y además también muestra diferencias en distintos momentos. De modo que, además de intuitivo, el mando intermedio debe ser observador y empático, receptivo y generoso. Yo diría también que no debe practicar el reconocimiento, el elogio, el acercamiento emocional, si no lo hace con autenticidad y horizontalidad; pero, ¿qué más dirías tú sobre el nuevo papel de los mandos intermedios?

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