Lo que las empresas y los emprendedores buscan y las universidades no enseñan (1) EL AUTOCONOCIMIENTO.

Lo que las empresas y los emprendedores buscan y las universidades no enseñan. 

AUTOCONOCIMIENTO 

Eso, para mí, es básico. Es el principio de todo. Desde los orígenes de la civilización, los sabios de todos los tiempos hablan de la importancia del autoconocimiento; es un tema que ha sido explorado por ciencias, doctrinas, filosofías y religiones. La búsqueda del autoconocimiento es un ejercicio para toda la vida, y creo que una buena forma de comenzarla es reconociendo dos cosas: los miedos y los talentos. 

El miedo es el sentimiento más limitador que existe. Pero, sí realmente deseamos realizarnos como profesionales y como seres humanos, necesitamos reconocer los miedos que nos invaden y superarlos. 

El miedo al fracaso, por ejemplo, te hará evitar toda experiencia que tenga la posibilidad de salir mal o que pueda estar fuera de control. Para evolucionar en el trabajo, es importante que seamos capaces de asumir cada vez más riesgos. 

Otro miedo muy común es el del cambio. El ser humano se siente cómodo en situaciones que le son familiares, pero, en el dinamismo en el que vivimos, nada permanece familiar durante mucho tiempo. Si no consigue el desapego a lo conocido, se convertirá rápidamente en un profesional obsoleto. 

Existe también el miedo al qué dirán, a no ser suficientemente bueno, a no estar a la altura... 

En el origen de todos ellos, ciertamente, está el miedo a equivocarse. En la intimidad, pensamos que el miedo nos hará ser rechazados o reprochados por otros, lo que nuestro ego interpreta como el fin del mundo. Pero, ¿quién no se equivoca o falla en esta vida? No podemos dejar que ese temor nos paralice, ya que para tener éxito en nuestra profesión es fundamental experimentar cosas nuevas. 

Otro aspecto sustancial del autoconocimiento es la identificación de los talentos. Como todos los seres humanos, algunas cosas las hacemos con naturalidad, facilidad y placer, poseemos dones para cuyo uso no necesitamos de ningún manual de instrucciones, pero ¿sabes cuáles son? Si no eres capaz de responder a esa pregunta te sugiero que empieces a prestar atención a todo aquello que haces bien y a los elogios que recibes. Muchas veces otros reconocen nuestros talentos mejor que nosotros mismos; saber reconocerlos te permitirá ejercer la profesión de forma diferente y con éxito. 

Observa el comportamiento de personas que destacan en una determinada área de conocimiento y lo entenderás. En la ingeniería, por ejemplo, hay un ingeniero que sobresale por identificar las soluciones para el cliente; otro es el mejor diseñando proyectos; está aquel que gestiona la ejecución de proyecto como nadie; otro tiene grandes habilidades para dirigir equipos de trabajo, etc. 

¿Qué puede justificar esas diferencias sino es el talento de cada uno? 

Es cierto que, algunas veces, el reconocimiento de nuestro talento nos lleva a la conclusión de que necesitamos cambiar de profesión. ¡Esto ocurre con muchas personas que, en un momento dado de su vida, se cuestionan por qué no están satisfechas con el camino que han seguido y deciden hacer algo nuevo! No creo que pasar por esa situación sea una catástrofe sino que es necesario. Por eso, cuanto antes invirtamos en el autoconocimiento, identificando nuestros talentos y los miedos que nos puedan limitar el desarrollo de nuestra carrera, mejor. El éxito siempre llega a aquellas personas que tienen el coraje y la simplicidad de ser ellas mismas. 

Autoconócete y Ponte en Marcha!

¿Evaluación del Desempeño? ¿Por qué? y ¿Para qué? II

Las evaluaciones basadas en la percepción, sea cual sea el grado de circunferencia que posean, no ofrecen una visión de la realidad sino una ilusión de esta, pues como en la mayoría de los casos es difícil para cualquiera que evalúa no sentirse afectado por la ausencia de detalles, pues la mente no siempre es inmediata y en procesos de valoración suele ocurrir que los eventos más recientes se imponen sobre los que ocurrieron con significativa anterioridad. 

Si bien es cierto que existen empresas que han multiplicado hasta por cuatro los periodos de evaluación, no es menos cierto que tales procesos siguen manteniendo el estigma de la subjetividad porque se orientan a establecer patrones comparativos de lo que se percibe del evaluado en ítems como: trabajo en equipo, la comunicación, supervisión, etc., elementos que no deben ser valorados, bajo ningún concepto, por esquemas ajenos a la visión de competencias.

Como se sabe, las competencias son talentos y destrezas que poseen los individuos, y estas varían de una persona a otra; si bien es cierto que todos poseen las mismas competencias no es menos cierto que estas se presentan en mayor o menor escala de acuerdo a su desarrollo. 

Pero las competencias no pueden ser desarrolladas de manera unilateral como usualmente se cree, no por el hecho de capacitar al empleado a través de programas y cursos su talento se verá desarrollado. Eso es una ilusión. Y es precisamente por ello que aún hoy en día, con todo lo avanzado que se encuentra el pensamiento gerencial en materia de recursos humanos, la evaluación del desempeño persigue más una utopía que el verdadero fin con el que se plantea: No todas las personas desarrollarán todas sus competencias. Y en realidad no necesitan hacerlo. 

 

Por ejemplo, cuando se evalúa si una persona está orientada o no al trabajo en equipo y se detecta, bajo los enfoques tradicionales de percepción (ya sea a 180º o 360º) que no cumple con ese requisito, acto seguido se intenta integrar a la persona a esa línea de pensamiento pues tal competencia se considera vital para el desarrollo de las actividades de la empresa, cuando en realidad se está obviando la naturaleza misma del individuo y, por desarrollar una competencia, se dejan a un lado otras que podrían ser de muchísima más utilidad. ¿Esto por qué ocurre? Porque se comprometen tanto con el paradigma de lo que comúnmente se denomina el “deber ser” que se deja a un lado lo que “es” y las ventajas que ello puede ofrecer a la empresa. 

La opinión del entorno y la propia no es del todo descartable, permite conocer la auto-imagen y como se es percibido por los demás y eso tiene valor, pero tal practica no puede considerarse una evaluación del desempeño puesto que no se mide lo que realmente éste debe generar, que en pocas palabras no es más que el “resultado” de su gestión. 

Si la idea de la evaluación es conocer si los objetivos han sido alcanzados satisfactoriamente o no, no ha de centrarse la valoración en la persona sino en el fruto de su trabajo, eso permite volver a lo que se comentó en el inicio, evaluar a una persona es difícil, pero valorar las cosas (en este caso los resultados) es mucho más fácil. 

Lo importante en todo caso es entender que la interacción con el entorno, la puntualidad, la comunicación y otros factores de corte similar que aglutinan las extensas interrogantes de la evaluación son elementos que deben ser considerados al momento de seleccionar al personal y no como item post-contratación, pues si el individuo fue correctamente evaluado, sin duda alguna mantendrá el perfil que la empresa espera en esos ítems, por lo tanto al profesional debe valorársele por el fruto de su gestión y lo que la misma añada a la organización. 

Ahora bien, si se observa desde una perspectiva escéptica se podrá advertir que la valoración de la persona pareciera haberse reducido a un solo factor y los otros se han desestimado, por lo que también podrían otorgarle una visión plana esta manera de observar la “Evaluación del Desempeño”. Pues no. He aquí el cambio de la visión plana a una perspectiva multidimensional: Las personas deben ser evaluadas, preferiblemente a 360º pero no sobre la base de lo que el entorno cree que es, sino sobre la base de lo que el individuo realmente aporta, es aquí donde entra nuevamente la formula expuesta en el artículo “Los nuevos modelos y el Recurso Humano: Cuando el ángulo cambia la perspectiva” donde se expresa que: 

Cliente = Recurso Humano = Proveedor 

Bajo esta concepción la evaluación vendrá dada por las respuestas que el Recurso Humano ofrezca cuando su rol sea de Proveedor y su valoración estará justificada cuando su rol sea el de un Cliente. ¿Cómo puede hacerse esto sin caer en la subjetividad? Cuando los roles estén debidamente definidos en una empresa así como los objetivos que se han planteado por cada nivel de conocimiento o “cargo”, lo que se espera es obtener una respuesta eficaz, eficiente y efectiva a un servicio o a la elaboración óptima de un producto, estos son hechos cuantificables, mensurables y comparables que permiten establecer la calidad de los mismos, si la respuesta es correcta, se ajusta a la expectativa y genera valor agregado ¿es necesario ahondar en otros factores? 

Obviamente no se trata de desestimar los elementos asociados al fortalecimiento de las competencias, estos deben estar presentes en la vida laboral del individuo pero no como consecuencia de una evaluación de desempeño sino como una valoración de su potencial y del mapa inicial que se ha de elaborar al momento de su contratación. La capacitación no debe estar atada a lo atinado o errático que puede ser el desempeño, pues de ser así se está expresando de manera indirecta la incapacidad que posee la organización de contratar el perfil adecuado para un cargo, en los casos donde “el desempeño” no cubra las expectativas. 

La magia y el ingenio humano no pueden estar sometidos a evaluaciones donde lo que se cree no coincide con lo que se tiene, sería absurdo continuar manteniendo esa línea de pensamientos propias de un pasado apegado a paradigmas rígidos y ortodoxos. Si se hubiese aplicado a Miguel Ángel el concepto de la evaluación del desempeño que impera en este mundo de rapidez y urgencia, cuando pintaba la Capilla Sixtina, se le habría despedido por incumplimiento en los tiempos de respuesta, escasa o ausencia absoluta de comunicación y poca disposición al trabajo en equipo. Pero su fama y precisión artística impedían que se le tratara como a cualquier otro y la historia demuestra que su obra, el resultado de su trabajo, supera enormemente los ítems antes expuestos. 

¿Cuántos casos como los de Miguel Ángel ocurren en las organizaciones? En el mundo hiperactivo que hoy funciona todo tiene prioridad y las respuestas se exigen en segundos, pues bien, si se quiere rapidez hay que contratar rapidez, no se puede pretender contratar a un individuo con ciertas competencias para exigirle otras y encima evaluarlo por las que menos ha desarrollado.

No te empeñes en colocar elefantes en los árboles con lo fácil que es emplear ardillas. Ponte en Marcha!

Disfrutar de la formación en busca del aprendizaje.

La antropóloga Helen Fisher dice que es posible hacerlo todo con internet, especialmente ligar. Yo no me atrevo a asegurar tanto, pero como formador virtual puedo dar fe de que al menos es posible formar a la gente desde la red. 

Claro que para eso y para lo primero sólo hacen falta ganas, así de simple porque cuando uno o una se expone a navegar por el espacio infinito de internet en busca de su alma gemela, aunque sea temporalmente, cuenta como mínimo con éstos elementos: el tiempo para dedicarlo, la oportunidad de experimentar las veces que haga falta y especialmente la motivación, o sea que lo mismo que para aprender. 

Si la comunicación sigue siendo una asignatura pendiente en este mega forum de saturación de información que padecemos, en el que, se habla y se informa mucho, pero nadie comunica, lo otro, lo de enseñar por la red, sigue siendo complicado, sobre todo cuando se intenta crear un método que mantenga el interés del alumno. 

Cada vez estoy más convencido de que la gente sólo aprende por necesidad, de conocer, de sobrevivir, de ganar, de llegar a..., lo que sea pero siempre dirigido a una finalidad, digamos personal, pero la gran verdad es que quizás podemos dar forma a alguien o a algo para que cumpla una función, pero aprender lo que se dice aprender es otra cosa. 

Piense durante un momento el lector/a en aquellas cosas que individualmente hemos aprendido y el fin que nos ha dirigido hacia ellas, aprendemos a ir en bicicleta para conseguir el placer que creemos disfrutan los que ya saben, aprendemos a hacer mejor un deporte para pasarlo mejor haciéndolo y hasta nos fijamos en como besan en las películas para mejorar nuestra autoestima y ser más admirados, deseados, o lo que sea. 

Detrás del aprendizaje auténtico se esconde el placer. 

Mientras que, la formación responde principalmente a la necesidad. 

Comemos deprisa cuando tenemos hambre y nos perdemos los sabores. 

Hay quien sacia su apetito sexual ignorando que existe un juego entre dos personas con necesidades semejantes y muchos, demasiadas personas se forman simplemente porque hay unos créditos a ganar o un puesto de trabajo, mejor dicho, un salario a obtener. 

Pienso que aquí está el meollo de la formación y las respuestas las encontramos en el simple comportamiento humano, si conseguimos conjugar necesidades y placer entonces podemos tener la oportunidad de desvelar la utopía del conocimiento, por tanto, la receta en formación la sintetizaría en lo siguiente: 

Búscate una formación realmente útil y que te guste lo suficiente como para dedicar tu tiempo, esperando simplemente el placer de sentirte mejor contigo mismo, porque si tu te quieres a ti mismo, sin ninguna duda, los demás también lo harán.

Fórmate, aprende, "afila la sierra", pero sobre todo Ponte en Marcha!

Ya no hay obligación de motivar a la gente.

¿Usted es empresario, gerente o directivo? quédese tranquilo: ya no tiene la obligación de motivar a su gente

Para los empresarios, directivos, gerentes, jefes y todas aquellas personas que tengan personal a su cargo, el tema de la motivación (entusiasmo, compromiso, aspiraciones, criterio, capacidad de logro, o como queramos llamarlo) constituye una doble responsabilidad: por un lado la de motivar a su gente, y por otro, la de sostener su propia motivación, la cual no siempre es, ni tiene por qué serlo: elevada, entusiasta y extraordinaria.

El paradigma sobre quiénes son los responsables de motivar a un equipo de trabajo es tan frecuente como discutible.

Lo primero a rebatir es que se ignora o se desestima la individualidad y la decisión de cada persona, aún cuando las consecuencias de sus decisiones no sean beneficiosas en lo inmediato, ni siquiera para sí mismas. La segunda discrepancia es la ilusión de la omnipotencia del liderazgo efectivo: “si somos buenos líderes, podemos motivar a nuestra gente” o, al revés, “si nuestra gente está desmotivada es porque no somos buenos líderes”.

Lo cierto es que si nuestro liderazgo es verdaderamente efectivo podremos influir positivamente para que las personas trabajen en función de los objetivos estratégicos, pero no podremos controlar los sentimientos, las actitudes y las expectativas de nuestros colaboradores.

No es necesario analizar las diferentes organizaciones para darnos cuenta de que el ‘supuesto’ de que somos los responsables de motivar a los demás está tan extendido y aceptado que constituye un mandato inconsciente en la cultura empresarial y corporativa de las últimas décadas.

Basta con observar tanto la abundancia de artículos, cursos y teorías tradicionales acerca de la motivación, así como el requisito excluyente de tener “capacidad de liderazgo” (léase de “motivar” a su equipo) para aspirar a cualquier puesto de trabajo con personal a cargo. Sin embargo, profundizar en la falacia de esta concepción no es el motivo principal de este artículo. La intención de este mensaje inicial es: “no se sienta incompetente o ineficaz por no poder controlar el “alma” de cada colaborador”.

¿Esto quiere decir que las organizaciones no necesitan que las personas estén motivadas, que tengan iniciativa, que se comprometan, que logren resultados? ¿Esto implica que un director tiene que despreocuparse de buscar la manera de despertar el interés y dejar que cada colaborador se las arregle por sí mismo? ¿Significa que ya no es responsabilidad del directivo lograr los resultados estratégicos a través de su equipo? De ninguna manera. Esto es tan elemental, tan obvio y tan pragmático desde el punto de vista del mercado y de la vida en el trabajo que no se necesitan argumentos.

Sumado a lo dicho, podemos enumerar cinco situaciones claves que plantean un panorama, a veces, complejo:

1. No podemos dominar la motivación de nadie.

2. Las organizaciones necesitan cada vez más gente motivada.

3. La apatía y la desmotivación son los síntomas que aparecen con mayor frecuencia en la realidad laboral de nuestros días (por múltiples causas).

4. Los empresarios, directivos, gerentes, jefes, etc., tienen la exigencia de lograr los objetivos de su área.

5. Empresarios, directivos, gerentes y jefes tienen la responsabilidad de estimular a sus colaboradores para que logren los objetivos y sobre todo de no desalentar su motivación.

Uno de los recursos a los que más “echan mano” las organizaciones para resolver este dilema es el de la capacitación. 

Pero, ¿cuál es la capacitación realmente efectiva, perdurable y profunda?

• Para todos (niveles de conducción y niveles operativos):

- aquella que logre que cada participante comprenda que la vida que pasa en el trabajo es su vida, que son minutos, horas, días y años de la única vida que tiene.

- aquella que les permita a los participantes hacerse cargo de su propia motivación en el trabajo y gestionar los factores claves que inciden en ella (teniendo en cuenta que hoy en día contamos con acreditadas teorías y recursos mucho más precisos que se han “subido sobre los hombros de Maslow y Herzberg para ver más allá”.)

- aquella que además de brindarles herramientas prácticas les regale una experiencia de satisfacción memorable junto a su equipo de trabajo.

• Para directivos y gerentes:

- aquella que les brinde herramientas, no manipuladoras (ya que esto genera en la gente más resistencia) para estimular el logro de los objetivos y para no desalentar la motivación espontánea que la gente ya tiene, ya que muchas veces la desanimamos involuntariamente y las consecuencias son irreversibles.

Y para los emprendedores? Pues ya se sabe, nadie puede querer por tí. Auto motivación y Ponte en Marcha!