¿Qué se espera del jefe? Versus ¿Qué esperan los jefes de los jefes?

Del estudio “¿Qué se espera del jefe?” quedó patente que entre esos hábitos debe estar, obligadamente, escuchar y contar con las ideas y opiniones de los colaboradores, no sólo mandar. Incluso cuando manda, debe saber hacerlo dentro de los principios básicos del comportamiento de liderazgo, para lograr que la comunicación de las tareas y decisiones sea clara y permita posteriormente reforzar la coherencia del comportamiento del jefe. 

Es revelador que tres de los cuatro factores reclamados a los jefes en la investigación tengan relación directa con la comunicación. Parece que los colaboradores reclaman un contacto de mayor calidad, más directo y abierto con sus jefes, en ambas direcciones. Sin embargo, no se trata de comunicación sin más, sino de comunicación acompañada de comportamientos directivos coherentes y consecuentes con lo comunicado y escuchado, tal como remarca el segundo factor. 

En esta investigación, relativa a las cualidades esperadas del jefe, no aparece entre las prioridades el respeto a los horarios. Da la impresión de que en un entorno adecuado, con jefes con un comportamiento directivo correcto, se está a lo que haga falta y cuando haga falta. 

Asimismo, llama poderosamente la atención el hecho de que el factor “control” se sitúe el último, cuando uno de los cuatro factores más determinantes es “que me reconozca lo que hago bien y me corrija lo que hago mal”, lo que viene a confirmar una vieja sospecha: en general, los jefes no saben ejercer el control. Un comportamiento adecuado de liderazgo convierte el control en la oportunidad para comentar lo bueno y lo malo. 

Los datos sugieren que los jefes tienden a controlar de forma negativa y presionante, y por eso resulta lógico que la mayoría no los asocie. No obstante, conviene recordar que ser un buen jefe no se puede enseñar, sólo se puede aprender. Así, la inmensa mayoría acaba aplicando a su estilo de jefatura modelos de comportamientos adquiridos por intuición, muchos de ellos contrarios a los que se deben ejercer hoy para obtener un adecuado nivel de rendimiento, gestión y retención del talento. 

¿Qué esperan los jefes de sus jefes? 

Coinciden en los cuatro primeros (“que escuche”, “que sea coherente”, “que sea claro”, “que me reconozca lo que hago bien y me corrija lo que hago mal”) y varían en casi todos los demás. Los que son más importantes para los jefes que para la base son los siguientes: “que desarrolle mi carrera”, “que me diga claramente qué espera de mí”, “que sea ejemplo” y “que cumpla sus compromisos”. Es decir, los mandos son mucho más exigentes con el cumplimiento de sus jefes que el personal de base. Parece que una vez que saben por propia experiencia lo que es ser jefe, esperan que los suyos estén más a la altura; lejos de esperar comprensión, los directivos con mandos a su cargo deben entender que su listón es mucho más alto y que el nivel de exigencia de su equipo directo requiere un comportamiento directivo ejemplar. 

Seas jefe, o tengas jefe, escucha, se coherente, se claro, reconoce a los demás y Ponte en Marcha!

Factores de fidelización de "profesionales cualificados".

Puede llegar a ser sencillo atraer talento; sin embargo, aprovecharlo y retenerlo después no es tarea fácil. En una investigación titulada “Factores de fidelización de profesionales cualificados”, Otto Walter quiso averiguar, más allá de intuiciones, cuáles son las causas y prioridades de los buenos profesionales a la hora de permanecer o marcharse de una empresa. Para ello, se tomó una selección de parámetros objetivos ­como el sueldo fijo, los horarios, incentivos, vacaciones, estabilidad en el puesto o prestigio de la empresa­ y otros asociados a la calidad del management. La metodología consistió en preguntar a la alta dirección qué pensaba ella que respondería su equipo, mientras que a los profesionales cualificados se les pidió que contestaran qué grado de importancia otorgaban a esos valores con vistas a su permanencia entusiasta.  

Los resultados rompen algún esquema tradicional sobre retención del talento: 

Los sistemas de retribución variable e incentivos, el prestigio de la empresa, la comunicación interna y el respeto de horarios y vacaciones no parecen ser factores apreciados para fidelizar a los profesionales clave. 

El sueldo fijo tiene una fuerza muy importante a la hora de medir la valoración que sienten los mejores. Sin embargo, no es el factor más importante. De hecho, no está siquiera entre los dos primeros. Tanto buscar sistemas de remuneración que supongan incentivos, y finalmente la realidad muestra que no son tales. Se consideran “extras”, que “bien venidos sean”, pero no factores con alta carga de influencia a la hora de retener o motivar. 

Los valores más demandados son las posibilidades de desarrollo y la calidad de relación con el jefe directo. Si sienten que la empresa no puede ofrecerles nuevos retos, que han llegado a su techo, comienza a rondar por sus cabezas la búsqueda de alternativas. Este factor ofrece limitaciones, ya que muchas veces no es posible ofrecer nuevas oportunidades a los buenos profesionales. Entonces aparece con contundencia el segundo factor: la relación con el jefe. Aquí sí hay posibilidades de mejora. Resulta que, después de estar creando complejos sistemas de incentivos, creativas fórmulas de retención vía stock options, viajes, premios, etc., la clave está en casa, en el despacho de al lado. Los buenos profesionales otorgan a la relación con su jefe directo una importancia crucial para su entrega, su rendimiento e, incluso, su permanencia. 

Y no acaba aquí. El resto de los factores determinantes son el reconocimiento, el aprendizaje y formación, la calidad de la alta dirección y la credibilidad en el proyecto de empresa. 

Los menos valorados, con mucha diferencia, resultan ser el respeto de horarios y vacaciones, la retribución variable, el prestigio de la empresa (cada vez “vende” menos este factor) y los programas de incentivos. 

La novedad más destacable ha resultado ser la inmensa prioridad que actualmente suponen los factores de dirección sobre los más objetivos como prestigio, incentivos, etc. Reafirman el nuevo enfoque de la relación jefes-colaboradores que imponen las necesidades actuales de retener y gestionar adecuadamente el talento, como diferencia competitiva esencial. 

Dirigir bien a las personas (contribuir a su desarrollo, reconocimiento, calidad de relación, aprendizaje), transmitir un proyecto ilusionante y la credibilidad de la alta dirección parecen ser, junto al sueldo fijo, los grandes protagonistas en la fidelización. 

Las empresas con problemas de alta rotación de profesionales clave no deberían mirar el mercado ni culpar al exceso de oferta. Mejor ­y, sobre todo, más práctico­ sería que se miraran al espejo y pusieran seriamente en tela de juicio la calidad del estilo de dirigir personas de sus directivos y mandos, el proyecto de empresa (o, al menos, la forma en que se está transmitiendo) y el prestigio interno de la alta dirección. 

Como curiosidad, la alta dirección no llegó a considerar su propia calidad como factor determinante, ni el aprendizaje ni la formación, en contra de lo que sí demandan los profesionales cualificados. En cambio, sí pensaban, erróneamente, que la equidad en las recompensas sería uno de los valores principales. 

Esta reveladora información descubre un gran secreto a voces: para atraer y retener el talento de profesionales con puestos cualificados se necesitan, por encima de todo, buenos jefes, jefes que sepan desarrollar a sus colaboradores, estar a la altura y crear relaciones de calidad con su equipo.

Porque la relación relación jefes-cplaboradores marca la diferencia, cuida tus relaciones laborales y Ponte en Marcha!

Los oráculos empresariales y las artes adivinatorias.

Los oráculos y el efecto arrastre.

Échense a temblar los profesionales de las artes adivinatorias porque ha llegado una nueva generación de expertos: los oráculos empresariales. La verdad es que han existido siempre, pero parece que ahora se les ve más.

¿Cómo funciona un oráculo empresarial? 

Tras esta terminología, un tanto mística, se esconde un tipo de profesional que sabe lo que piensan los demás compañeros, es capaz de predecir el éxito o el fracaso de una persona nada más verla, conoce los pensamientos ajenos, tiene la habilidad de terminar frases por otros y ve el futuro profesional de los que le rodean. 

Nuevos profesionales en una compañía.

Cuando un profesional se incorpora a una compañía, independientemente del conocimiento que tenga de su trabajo, del sector y de la experiencia que aporte, pasa un tiempo hasta que los engranajes encajen y comiencen a funcionar fluidamente. Este tiempo puede cifrarse de seis meses a un año. 

Y es que es necesario empaparse de la cultura corporativa, conocer el modo de hacer las cosas, vislumbrar el comportamiento y las relaciones que existen entre los miembros del ecosistema empresarial, saber moverse y encontrar el sitio que a cada uno le corresponde. 

Estos oráculos no tienen en cuenta estas consideraciones y, con la perspectiva que ofrece el paso del tiempo y la tendencia a banalizar las situaciones pasadas, no ofrecen a los nuevos compañeros ni siquiera el beneficio de la duda, creando una atmósfera enrarecida en la que es un poco difícil la integración y hace que esa persona que acaba de incorporarse no se encuentre cómoda. 

El papel de los de arriba 

En el mundo empresarial parece que la permanencia es un grado. Es cierto, cuando una persona lleva un determinado número de años en la misma compañía la confianza que se genera con sus superiores es elevada. Probablemente hayan vivido momentos de presión de los que han sabido salir airosos, tengan anécdotas relacionadas con la vida de la empresa y hayan compartido muchas cenas, comidas y eventos.

Esto quiere decir que la opinión de estas personas es tenida muy en cuenta por algunos directivos que necesitan tomar el pulso de lo que acontece en su empresa. Esto es lógico, normal y bueno. Ya lo decía Peter Drucker: “el conocimiento está en la base de la pirámide jerárquica”. 

¿Cuándo es un problema? Pues cuando estas personas a las que se les pide opinión se han conformado una visión única y particular de los hechos y actúan como oráculos que predicen lo que va a pasar, arrastrando a otros. 

A lo largo de mi experiencia profesional he visto cómo las opiniones prevalecían a veces sobre los datos y cómo influía en el pensamiento de quien tenía poder para tomar decisiones acerca de la permanencia de alguien en un puesto de trabajo. 

Como decía el pintor francés Francis Picabia “nuestra cabeza es redonda para permitir al pensamiento cambiar de dirección”. Si sus decisiones influyen en otras personas no se conforme con una única dirección, salga e investigue, a lo mejor ve cosas que otros han obviado ¿deliberadamente?

Ponte en Marcha!

Liderazgo: Conviértase en un líder creíble

Muchos directivos con amplias responsabilidades sobre personas y procesos no logran cumplir bien su función porque no inspiran credibilidad a sus colaboradores, lo cual les impide lograr lo mejor de ellos y desarrollar relaciones de colaboración efectivas. La credibilidad se construye con los actos y las actitudes, así que un líder debe poner especial atención en ofrecer un buen ejemplo a su equipo.

Para entender mejor la relación entre el líder y sus seguidores, es necesario abordarla desde el punto de vista del nexo que une a los líderes y a sus seguidores, y cómo ese nexo se puede mejorar. Tenga en cuenta los siguientes párrafos para llegar a ser un líder creíble.

El carácter es importante. Para ser un líder creíble, lo primero que debe hacer es poner en orden sus propios valores, los principios por los que ha decidido regir su vida. Sus valores se pueden observar en cómo se siente, lo que dice, lo que piensa, en cómo toma sus decisiones y cómo actúa. Hasta que no nos conozcamos a nosotros mismos –quiénes somos, qué queremos conseguir y por qué– no podremos tener éxito.

 

Cumpla lo que dice que va a hacer. La credibilidad se consigue con la coherencia entre las palabras y los hechos. La gente escucha las palabras, observa los hechos y a continuación mide la congruencia entre las dos cosas. Si entre ellas existe una coherencia, emite el juicio de “creíble”.

Escuche atentamente. La capacidad de escuchar es una de las características que los líderes creíbles tienen en común. La credibilidad se consigue acercándose a escuchar a los demás, compartiendo experiencias personales, intercambiando conversaciones y participando en el diálogo. Haciendo todo eso los líderes llegan a ser personas y no sólo cargos de responsabilidad, a la vez que dejan patente su interés y su respeto por el resto de la gente.

Para convertirse en líder hay que desarrollar un conocimiento profundo de los valores colectivos y los deseos de los seguidores. Los líderes que sólo se interesan por sus propios asuntos, su propio ascenso profesional o su propio bienestar, nunca serán seguidos de manera voluntaria. Llegue hasta los demás y hágales caso. Esté a su lado, escúcheles. Salga a hablar con sus seguidores y averigüe qué es lo que valoran.

Fomente el espíritu de colectividad. Los líderes creíbles construyen un fuerte sentido de la colectividad. Para poder dirigir a la gente hacia sitios donde nunca ha estado antes, hace falta que el líder vaya por el mismo camino que los seguidores. Y para conseguir que se apunte a marchas de este tipo es preciso que los objetivos y las aspiraciones del líder y de los seguidores sean congruentes. Al mismo tiempo que tienen un gran respeto por la diversidad de sus seguidores, los líderes creíbles saben encontrar puntos de acuerdo en común que incluyan a todos. Saben unir a las personas y hacerlas sentir parte de una causa común. Son conscientes de que los valores compartidos son fundamentales y que suponen un lenguaje común para el trabajo conjunto.

Desarrolle las capacidades. A menudo se oyen casos de personas que han llegado a sentirse más valiosas gracias a la interacción con líderes a los que admiraban y respetaban, y cuyas directrices estaban dispuestos a seguir. La gente no puede contribuir a los objetivos y aspiraciones de una organización si no sabe qué tiene que hacer, ni cómo tiene que hacerlo. Las iniciativas estratégicas, que pretenden conseguir unos niveles de calidad y servicio de primera clase, pueden hacer que la gente se sienta débil e incompetente si no tiene las habilidades y destrezas necesarias. Es fundamental que los líderes desarrollen constantemente las capacidades de sus seguidores para conseguir que éstos mantengan sus niveles de compromiso.

Los líderes creíbles no tienen inconveniente en dejar que salga a relucir el líder que todos llevamos dentro. Lo hacen permitiendo que los demás tomen decisiones, informando constantemente a la gente de la situación, fomentando un clima que propicie la experimentación, el asumir riesgos y el aprender de los errores. Este ambiente de aprendizaje continuo y de desarrollo genera una mayor confianza en uno mismo y una mayor responsabilidad personal. Al fin y al cabo, si todos somos un poco líderes, todos somos responsables de llevar a la organización hacia el futuro.

 

Aprenda sin parar. Los líderes creíbles aprenden constantemente; saben fortalecer la determinación de sus seguidores centrándose en lo que se puede aprender de cada aventura. Los líderes consideran el aprendizaje como un proceso positivo que sirve para sumar, evolucionar, crecer, y no para restar, eliminar o destruir conceptos que se asocian con demasiada frecuencia al cambio. Una buena disposición para aprender es fundamental en los tiempos de cambios turbulentos en los que vivimos. En estos momentos confusos, la gente necesita de sus líderes más energía y entusiasmo, más inspiración y optimismo que en los tiempos de estabilidad y crecimiento.

En los momentos de desafíos y dificultades, los líderes también deben ser un hombro en el que apoyarse, no sólo como soporte, sino también como amigos. Aprovechan su propia experiencia y sabiduría para ofrecer consejo y ayuda. Están ahí para recordar a su equipo que lo puede conseguir, que lo tiene todo para poder llegar a la cumbre.

Ponte en Marcha!

El Comité de Dirección como equipo de trabajo.

El hecho de que esté constituido un comité de dirección, no implica necesariamente que éste sepa trabajar como un equipo de trabajo. Hay que entender y potenciar la capacidad directiva junto con la capacidad de Liderar Equipos de Trabajo.

La experiencia con comités de dirección, nos corrobora la importancia de desarrollar y potenciar la capacidad gerencial y los hábitos directivos, entre los que se encuentra el del Trabajo en equipo, en el que una de las cosas más importantes es limar las diferencias interpersonales y olvidarse de los objetivos personales para perseguir un objetivo común.

¿Un Comité de Dirección es siempre un Equipo de Trabajo? 

Empezaré con la descripción de un ejemplo de un Comité de Dirección concreto:

 D. G.: En principio es un buen gerente, toma decisiones y se implica, pero está muy influido por el Director de Operaciones, y escucha poco a los demás. 

D. de Operaciones: Hombre audaz e inteligente. Intimo amigo del D. G. En realidad es quien lleva las riendas de la compañía. 

D. RR. HH: Es un estudioso, pero quizá poco práctico. Cree que la amistad entre el D. G. y el D. O. es un problema, y que los demás no pueden “meter baza”. Esto le irrita bastante porque se ve limitado a la hora de decidir. 

D. Comercial: Va por su cuenta. Enemigo prácticamente declarado del D. de Operaciones, pero no se saben los motivos reales de este enfrentamiento. 

D. Informática: Se lleva muy bien con el D. Comercial. Es políticamente correcto, pero deja caer con bastante frecuencia su acuerdo con el D. C. en sus desacuerdos con el D. O. 

D. Financiero: Joven y una buena persona. Suelen dejarle bastante al margen, por lo que va por su cuenta y hace lo que puede. 

¿Es esto un Comité de Dirección? Sí. ¿Es un Equipo de Trabajo? No. 

Un Equipo de Trabajo es un conjunto de personas con una historia, un pasado, experiencia y conocimientos diferentes, que interactúan entre sí porque tienen los hábitos adecuados, integrando lo que cada uno puede aportar para el logro de un objetivo común. 

El objetivo. Los principales objetivos del Equipo Directivo como equipo, son los de la empresa: crear riqueza, y prestar un servicio a la sociedad, partiendo de lo que ES la empresa para dirigirla hacia a lo que DEBE SER.

 Hoy en día, la complicación del entramado empresarial de muchas compañías, así como el mercado cambiante y exigente, hacen que estos objetivos no puedan ser alcanzados por una sola persona. Se requiere de un equipo que reúna todas las cualidades necesarias para ello.

La Responsabilidad. El Equipo Directivo consigue resultados cuando logra un mayor compromiso, integración y sinergia, para potenciar el intangible, que es lo que marca la diferencia. 

Este compromiso necesita un objetivo común de equipo en el que crean todos. Dicho objetivo es lo que da sentido al equipo. Este fin compartido, a su vez tiene que convertirse en objetivos claros y concretos a nivel de cada uno de sus miembros. Por eso, un Equipo Directivo no es democrático, ni siquiera cuando se ha llegado a una decisión por votación. Todos y cada uno de los miembros deben asumir al 100% la responsabilidad del resultado final del objetivo común.

En un Comité de Dirección, el D. G., como líder del equipo, no sólo tiene que ser capaz de tomar decisiones, sino que también tiene que saber coordinarlo, potenciando al máximo las capacidades de cada uno. Esto quiere decir que tendrá que apoyarse en cada momento en la persona más competente para tomar la decisión.

La integración de conocimientos, el intercambio de criterios, los hábitos adecuados, la comunicación y la responsabilidad enriquecen la dirección general, ya que reducen la probabilidad de improvisación y de un rápido consenso (culpable de muchas malas decisiones en la historia de grandes y conocidas empresas). No vale ni mi propia visión, ni la del otro, sino la visión común construida entre todos y perfeccionada. Es cuestión de hábitos. 

Por todo esto, un Equipo Directivo funciona cuando desarrolla a los miembros del equipo como personas y a la empresa, crea una cultura de confianza y logra resultados. 

"Lo mejor que puede hacer un Comité de Dirección para impactar positivamente sobre toda la empresa, no es buscar ese impacto, sino trabajar en equipo." Ponte en Marcha!

¿Eres un buen jefe?

Llegar a directivo, a veces, es un trabajo arduo, pero más arduo aún es ser un buen jefe. La experiencia y la memoria nos recuerdan cada mañana la dificultad para dirigir a nuestros equipos con eficacia. Pero ¿qué podemos hacer? ¿cómo podemos mejorar y desarrollar nuestras funciones directivas?. 

Ningún profesional ejecutivo o directivo duda sobre la necesidad de una completa y profunda formación en el área en que se desarrolla su carrera. Seguramente, tras estudiar en la universidad o universidades, haya cursado masters e idiomas y mantenga suscripciones en revistas y editoriales de su profesión. No obstante, llega un día en que por su buena gestión es alzado a jefe.

 La recompensa justa a muchos esfuerzos y desvelos. Día a día, comprueba que todas esas ideas, metodologías, estrategias y/ó procesos, se estrellan en menor o mayor medida contra las inercias, la incomunicación, la falta de tiempo, el estrés, etc., y una mañana descubre que a dirigir personas nadie le ha enseñado. Sólo tiene su sentido común (que ya es mucho) y las enseñanzas de sus buenos y malos jefes. Bien, ese día puede que sea un gran día, pero mientras busca la formación apropiada para dirigir personas, puede poner en práctica algunas ideas eficaces. 

Según una investigación para conocer cuáles eran los factores principales para fidelizar a los profesionales cualificados, los resultados desvelaron que una buena dirección de personas es la mejor garantía para mantener a los mejores profesionales en nuestra empresa. Y una buena dirección se consigue cuando desarrollamos las carreras profesionales de nuestros colaboradores, conseguimos que crean en el proyecto de la empresa y logramos una alta calidad en la relación directa con los jefes, sin olvidar retribuciones acordes con las funciones desarrolladas. Así dicho, parece fácil. Ponerlo en práctica es el reto. 

Los colaboradores buscan en sus jefes lo mismo que nosotros buscábamos en los nuestros: sobre todo, coherencia y comunicación. 

Una investigación posterior, titulada ¿qué esperas de tu jefe?, concluyó que los jefes deben escuchar y contar con las ideas y opiniones de sus empleados, tienen que ser coherentes y consecuentes, además de claros en la comunicación de decisiones y tareas, y reconocer lo que se hace bien y corregir lo que está mal, entre los factores principales. 

A la luz de estas investigaciones, las habilidades y valores de un buen jefe no parece tener gran misterio, lo que ha menudo nos puede hacer olvidar lo difícil que es ser un buen líder en el día de hoy. Todos hemos visto en nuestros entornos inmediatos toneladas de incongruencia, mucho mandar por galones, poca claridad en la comunicación, no sentirse apoyado por el mando inmediato, ausencia absoluta de reconocimiento de calidad, una inexplicable sordera y ceguera de muchos directivos o que, simplemente, no sepan decir claramente qué esperan exactamente de nosotros. 

 

No obstante, el liderazgo, ser un buen jefe, reconocido y respetado por el propio equipo tanto desde arriba como desde abajo, requiere una coordinación muy precisa de multitud de elementos y comportamientos. Como ocurre en el ajedrez, cada una de las piezas (peones, alfiles, torres, ...) tienen un movimiento claro y simple, pero jugar al ajedrez, poner en marcha todas las piezas para lograr el triunfo es increíblemente complejo. Para mantener el nivel habrá que dominar cada vez más esa complejidad de lo sencillo, puesto que cada día se juega con personal más preparado y exigente y entornos más competitivos. Por tanto, mientras desarrollamos nuestro comportamiento directivo, esforcémonos –como mínimo- en escuchar y ser coherentes. 

Si quieres ser un buen jefe, escucha y se coherente. Ponte en Marcha!