Emprender es una cosa de virtuosos

La fortaleza de la virtud. Podríamos definir la virtud, de virtuosismo, como el hábito de la excelencia.

Actualmente a mucha gente (sobre todo a la juventud) le cuesta tomar decisiones que exijan sacrificar el placer a corto plazo por el beneficio a largo plazo, y por ello los programas que fomenten la autodisciplina pueden ser la vía para mejorar su rendimiento académico, profesional, ….

Podríamos resumirlo en que la autodisciplina es lo que nos da poder, y la fortaleza es la virtud que nos permite soportar el esfuerzo. 

Ya los pensadores clásicos le dieron mucha importancia a la fortaleza, que era la virtud del emprender y del resistir. 

Pedro Abelardo, en su Ysagoge in theologiam, libro de la mitad del siglo XII, hace una magnífica descripción de la fortaleza, en la que demuestra la amplitud de sus dominios. 

“Puesto que la fortaleza es una potencia del alma que reprime los asaltos de la adversidad, todas las virtudes que nos hacen constantes en la adversidad son partes de la fortaleza. Estas partes son la magnanimidad, la confianza, la seguridad, la magnificencia, la constancia y la firmeza. La magnanimidad es emprender voluntariamente cosas difíciles. La confianza es una esperanza firme de llevar a buen fin la obra emprendida. La seguridad es la virtud que nos impide temer las molestias inherentes a la obra emprendida. La magnificencia es una fuerza del alma que da su cumplimiento a las obras difíciles y sobresalientes. La constancia es una estabilidad del alma firme y perseverante en su propósito. La firmeza es una flexibilidad del alma que aminora la exaltación de la prosperidad y soporta con un alma igual los más duros percances. Tiene como partes la humildad y la paciencia”. 

La magnanimidad, la valentía, la resileiencia y la determinación como otras virtudes. 

La magnanimidad es el hábito de emprender voluntariamente cosas difíciles. A lo que entraña dificultad llamaban los filósofos medievales lo arduo, y opinaban que no era valiosos por ser difícil sino al revés. Siguiendo a Aristóteles, los escolásticos consideraron que enfrentarse con lo difícil era propio de la magnanimidad, una raisonnable emprise de hautes choses. 

Emprender es la virtud del inicio y significa tomar la iniciativa, enfrentarse a los problemas, ser proactivo, no vivir reactivamente. Es lo contrario de la independecia del entorno, de la tendencia a la inacción y a la huida, del miedo a actuar y a las relaciones con los demás, de la preferencia de la retirada al enfrentamiento o al esfuerzo, de la rutina y el vivir a la defensiva y de la procrastinación.
 

Como dice Gilbert, el proactivo y emprendedor es el NLH (No te lamentes, haz) frente al NHL (No hagas, laméntate). 

La capacidad de emprender está fundada en la idea de futuro. La esperanza es la confianza en el porvenir y en la capacidad para influir en él de alguna manera. 

La valentía no consiste en no tener miedo, sino en actuar a pesar de él. Valiente es aquel a quien la dificultad o el esfuerzo no le impiden emprender algo justo o valioso, ni le hacen abandonar el propósito a mitad del camino. Actúa, pues, a pesar de la dificultad, guiando su acción por la justicia, que es el último criterio de la valentía. 

En ingeniería, se llama resiliencia de un material a la energía de deformación (por unidad de volumen) que puede ser recuperada de un cuerpo deformado cuando cesa el esfuerzo que causa la deformación. En el mundo del emprendimiento es importante tratar una manifestación suave de la resiliencia, que es la capacidad de soportar la frustración.

La determinación podríamos definirla como la perseverancia acompañada de esfuerzo. Los emprendedores altos en determinación mantienen su esfuerzo a pesar del fracaso y de la adversidad. Su pasión y compromiso con metas a largo plazo les hace mantenerse en la carrera. Son corredores de maratón, no esprinters. Esta virtud está relacionada con el coraje para hacer lo difícil y convertir un desastre potencial en una oportunidad de crecimiento. También se la relaciona con la motivación de logro. 

Se virtuoso y Ponte en Marcha!

Competencias globalizadas a la hora de emprender.

Igualmente, el mercado es distinto y los recursos también deberán serlo para satisfacer al mercado cada día más exigente en calidad de servicio y costo del mismo.Hoy en día gracias a la globalización, contamos con mucha información en forma permanente. 

Esto nos lleva a implementar y crear nuevas maneras de emprender, de llevar adelante nuevos proyectos y de necesitar nuevas habilidades en la gestión de los recursos.

Los emprendedores deben adaptarse, anticiparse a los cambios, este factor de anticipación es el que ayuda a tomar las decisiones correctas.

Cuando le preguntaron a Wayne Gretzky, leyenda del hockey canadiense, el porqué de su extraordinaria habilidad como jugador, él respondió: “La mayoría de las personas patinan hacia donde esta el disco…Yo patino hacia donde el disco va a estar”. 

Las actitudes personales de los emprendedores cobran mayor peso en el desarrollo de su proyecto que en épocas anteriores, ya que no sólo importan las habilidades técnicas como antes. 

Un negocio no es una mera acumulación de tareas, hoy en día se tiene en cuenta otras competencias, como son las características del emprendedor que está relacionada con su forma de desarrollar su proyecto. 

Hoy en día a nivel mundial se necesita:

1. Capacidad para aprender. Las personas que poseen ésta habilidad se caracterizan porque: 

- Captan y asimilan con facilidad conceptos y nueva información. 

- Realizan capacitación permanente. 

- Tienen espíritu investigativo. 

- El conocimiento que poseen lo ponen al servicio de su trabajo. 

2. Iniciativa propia. Autonomía, independencia.

3. Compromiso con el trabajo.

4. Tolerancia a la presión. Tienen recursos para soportarla y manejarla.

5. Visión Global. Visión global del negocio y de su propia área.

6. Vocación de Servicio. Orientación al cliente y a resultados. Las personas que poseen este valor se caracterizan porque: 

- Poseen un trato cordial y amable. Son empáticos, se pueden poner en lugar del otro.

- Se interesan por el cliente como persona y se preocupan por entender sus necesidades y darles una solución.

- Exceden las expectativas de los clientes.

7. Creatividad e Innovación. Las personas que poseen esta habilidad se caracterizan porque: 

- Proponen y encuentran formas nuevas y eficaces de hacer las cosas. 

- Son prácticos y actúan, entran en actividad.

- Buscan nuevas alternativas de solución.

8. Rapidez en la búsqueda de soluciones. Detectar el problema y buscarle enseguida una solución muchas veces con más de una alternativa. 

9. Capacidad de Decisión. Pensar rápidamente y anticipar tendencias.

10. Sentido Común.

Pero sobre todo, Entusiasmo. Quieren lo que hacen y lo demuestran, tienen energía y pasión por lo que hacen. Ponte en Marcha!

El miedo de los directivos y la cólera de Dios.

D.T. se sintió por enésima vez insatisfecho del trabajo de sus colaboradores y así se lo hizo saber, traicionando de nuevo la promesa que tantas veces se había hecho de no permitirse perder el control y dejar que se desbordase su agresividad. 

“Sois un desastre. No valéis para nada. En cuanto se os pide algo... os ahogáis. Mira que me esfuerzo en deciros lo que quiero... Pongo todo el empeño en dejar claro cada punto para que no haya errores... Os lo doy mascado... Pues ni aun así... Chapuza tras chapuza y vuelta a empezar...,” vociferaba histérico en medio del silencio sepulcral que presidía la inmensa sala de reuniones de la Corporación y en la que se encontraban reunidos los ocho Directores y Jefes de Área del equipo de D.T.

Los presentes avergonzados (tal vez más que con su propio miedo con el bochorno ajeno que les producía el tono de su jefe) mantenían la cabeza algo inclinada y la mirada perdida hacia un punto indeterminado. No era la primera vez que ocurría esto, ni, con toda seguridad, seria la ultima visto que el problema claramente no tenía solución. D.T. era así y así seguiría siendo mientras no le hicieran cambiar, lo cual resultaba bastante menos probable que la opción de marcharse uno mismo de la compañía o buscar el traslado a otra División... Ya lo habían hecho tantos y parecía la única manera de escapar de aquel personaje que hicieras lo que hicieras te amargaba la existencia. Porque, en efecto, en esto residía la paradoja: nunca se podían satisfacer plenamente las instrucciones de D.T. ... Si procurabas atenerte fidedignamente a sus directrices... MALO... le parecía insuficiente y poco creativo... Si te atrevías a aportar a las orientaciones algunas ideas e iniciativas propias... MALO... porque “no habías entendido nada de lo que te había pedido y te habías ido por los cerros de Úbeda”. 

¿Solución? Procurar pasar desapercibido; hacer piña con los compañeros de fatigas y cuando te caiga una instrucción, asumir el marrón, procurar adaptarse al máximo a los deseos de D.T. y prepararte para el chaparrón llegado el momento. “Pobre tipo,” pensaban todos... “Por mas que tenga un puesto tan elevado en la organización... no es Dios, por mucho que el antipático infeliz así se lo crea”. 

Curiosamente D.T. veía las cosas de manera radicalmente distinta... Y así se lo contaba quejicoso a su D.G., desoyendo los consejos y sugerencias que este, aunque hacia tiempo que había tirado la toalla, le seguía intentando transmitir. 

“Esta gente”, decía desahogándose D.T., “me tienen harto... Ya no son como antes... Como éramos nosotros... Les digas lo que les digas, hacen las cosas sin ganas... No son creativos... No aportan... Parecen máquinas... Mira que procuro darles todo claro y mascado para que les resulte sencillo... Pues, ni por esas... Intentas apoyarles, enseñarles... darles ánimo... Es igual... Van a lo suyo... Y en el fondo la empresa, los objetivos, sus responsabilidad les importan bien poco... Y es que por más paciencia que me impongo... acabas harto y quemado... Y encima vienen esos de formación y te dicen que más delegación y todas esas pamplinas... Pues es lo que faltaba”. 

Y a partir de aquí D.T. se extendía exhaustivamente contando la de veces que los temas tenían que ir y venir, y el esfuerzo improbó de supervisión y correcciones continuas que se veía obligado a efectuar, hasta conseguir que quedaran mínimamente correctos y en condiciones de ser puestos en marcha... El D.G. aguantaba resignado el relato, confiando pasaran rápido los 30 minutos de desahogo semanal que le tenia asignado... Hiciera lo que hiciera, estaba convencido de que nada cambiaria del estilo directivo de D.T., por lo demás un profesional conocedor, experto y abnegado. 

 

Lo que nadie sabía, salvo su mujer, ni podían imaginar era el secreto que D.T. le había confiado a esta hacia un par de meses, aunque todavía no se sintiese capaz de afrontarlo... “Tengo miedo de estas nuevas generaciones... cada vez tienen mejor formación... Tengo miedo de llegar a resultar prescindible... Tengo miedo de que puedan actuar sin recurrir a mi...” 

“¿Cómo crees que podrías afrontar ese miedo? ¿Cómo imaginas serian tus relaciones con tus equipos si ya lo hubieras superado?”... Estas y otras preguntas constituían las únicas herramientas de trabajo que ponían sobre la mesa su mujer/coach ... 

Pero para D.T. aun no había llagado el momento de tomar conciencia y responsabilidad sobre su problema... En consecuencia, mañana volvería a intentar taparlo poniendo a caldo a los directivos de las Áreas 5 y 6. 

No seas un Directivo Temeroso, y Ponte en Marcha!

El Síndrome de Cronos, el empowerment y el principio de Peter.

El ser humano es complejo e impredecible y a lo largo de la historia ha ofrecido innumerables muestras de lo que es capaz de hacer por satisfacer su necesidad de poder. Este tema ya fue analizado y estudiado por McClelland quien señaló que el individuo presenta una necesidad de poder, asegurando que aquellas personas que ocupan la mayor parte de su tiempo pensando sobre la influencia que tienen sobre otros y cómo pueden utilizarla para cambiar el comportamiento de sus subordinados son las que más lo demuestran, agregando que se satisfacen manipulando y controlando a sus subalternos. 

En las organizaciones el poder se obtiene en la medida que se asciende de cargo, y una vez alcanzado es difícil aceptar que puede perderse, por lo que en algunos casos suele presentarse el deseo de aferrarse a él de una manera enfermiza, la cual conlleva al individuo a realizar cualquier cosa para evitar ser desplazado. Tal podría ser la razón que motiva a los directivos a evitar que sus colaboradores se desarrollen y terminen ocupando su lugar, quedando opacado por el brillo de las nuevas ideas o a causa de un mejor perfil académico; y a la vez podría ser la causa que justifica la presencia de personal casi inamovible de sus cargos. 

Esa necesidad de mantenerse seguro y no ser alcanzado por alguien que atente contra él, evitando a cualquier costo la posibilidad de ser desplazado, puede compararse con un relato presente en la mitología griega. 

Se cuenta que Cronos tenía tanta sed de poder que atentó contra su padre Urano con la intención de ocupar su lugar, ya que éste era el amo y señor del Universo. Urano mal herido, le maldijo a experimentar la misma suerte en manos de sus hijos, por lo que Cronos decidió devorarlos al nacer, no obstante, y gracias a la astucia de la diosa Era, uno de sus hijos, Zeus, logró salvarse de tan cruel destino dando cumplimiento años más tarde a la maldición. 

Si bien es cierto que en la gerencia contemporánea resultaría absurdo imaginar a un supervisor devorándose a un subordinado, literalmente hablando, no es menos cierto que algunas prácticas podrían ser fácilmente consideradas muy cercanas a tal situación, en estos casos se haría referencia a las constantes explicaciones y excusas que se ofrecen a los empleados para justificar la ausencia de incrementos salariales, ascensos, traslados o cualquier otro tipo de mejora que lo acerque o iguale a su superior. 

Aunque no en todos los casos está presente el temor a ser desplazado por el subordinado, en aquellos donde la actuación del gerente se inclina a impedir el crecimiento de sus trabajadores podría decirse que se está en presencia del ahora llamado Síndrome de Cronos.

El Síndrome de Cronos no es más que la acción deliberada del supervisor de estancar a su personal por temor a ser desplazado o sustituido, evitando el crecimiento de los colaboradores en el área en donde él ejerce su poder o lo posee. 

Esta "enfermedad gerencial" tiene unos síntomas particulares que pueden ser listados de la manera siguiente:

1. Se presenta en cualquier empresa u organización, sin importar su tamaño o función. 

2. Es practicada por personas que poseen un cargo de relativa importancia. 

3. No importa la edad, sexo o condición del gerente, aunque usualmente ocurre en personas con poca preparación académica y mayor antigüedad. 

4. Generalmente las personas que lo presentan poseen un alto nivel de inseguridad, carencia de conocimientos o habilidades.  

El Síndrome de Cronos se presenta con mayor facilidad en aquellas organizaciones donde las posibilidades de desarrollo en posiciones y/o niveles de conocimiento son muy escasas, por lo que el individuo tiende a celar su territorio para evitar mostrar sus debilidades, carencias, temores o perder su poder delante de quienes se lo han otorgado, no siempre demostrando un comportamiento ejemplar o ético, orientando su administración a evitar el perfilamiento de algunos individuos que puedan atentar en contra de la estabilidad de su cargo. 

Parece lógico pensar que no ha de ser una gestión altamente productiva aquella donde esté presente el Síndrome de Cronos, como característica principal ha de generar desinterés en la ejecución de las labores de los colaboradores, afectando su nivel de productividad, ya que los trabajadores necesitan crecer y sentencian que cuando se impide el crecimiento de sus empleados, su desempeño no es el mismo. 

Un colaborador que observe la conducta deliberada de su supervisor por mantenerlo siempre en la misma condición puede reaccionar de dos formas posibles: expresando su descontento a expensas de perder su empleo, o limitándose a comunicar lo estrictamente necesario, en espera de alguna oportunidad en donde pueda desligarse del supervisor. 

Si bien es cierto que el estancamiento produce una baja en la productividad, no es menos cierto que habrá de generar sentimientos de impotencia y resentimiento, los cuales tienden a servir de barreras comunicacionales. 

A veces los individuos idealizan las organizaciones en donde desean trabajar, pero una vez dentro descubren, en la realidad de la gestión administrativa, la presencia de conductas gerenciales absolutistas y perpetuas que merman los deseos de superación, obligándolo a perder el interés por el sitio en que trabaja y por ende la identificación con la empresa. 

La perdida de interés se traduce también en la baja de la productividad, de la calidad del trabajo y la responsabilidad con el mismo. 

Ante la presencia del Síndrome de Cronos, el colaborador comienza a manifestar una conducta más orientada al desinterés y al desdén al percatarse de la imposibilidad de crecimiento o el nivel de estancamiento que esta conducta gerencial propicia. Es posible también que presente síntomas de hostilidad, o indiferencia. 

Mas, ¿Se puede motivar a un empleado con necesidad de crecimiento y desarrollo en presencia de este síndrome? Al sentirse estancado, poco puede hacerse para estimular al individuo, sólo un acontecimiento extraordinario devolvería el interés a él, por lo que un personal que trabaje en estas condiciones difícilmente se encuentre motivado. 

El Síndrome de Cronos es una conducta que atenta contra las cinco premisas básicas de la gerencia del capital humano, orientadas a ofrecer bienestar y desarrollo de toda organización, estas son: productividad, comunicación, identificación, conducta y motivación. Estas premisas pueden ser comparadas con cada una de las extremidades del cuerpo humano, si alguna enfermedad las afecta, difícilmente éste podrá moverse con rapidez y acierto. Esta conducta, que limita el crecimiento del individuo, ya sea de manera tradicional o en niveles de conocimiento; es sencillamente una afección gerencial, la cual se debe identificar, combatir y erradicar en cualquiera de las áreas de la administración donde pueda encontrarse.

Erradica el Síndrome de Cronos y Ponte en Marcha!

Ya no hay obligación de motivar a la gente.

¿Usted es empresario, gerente o directivo? quédese tranquilo: ya no tiene la obligación de motivar a su gente

Para los empresarios, directivos, gerentes, jefes y todas aquellas personas que tengan personal a su cargo, el tema de la motivación (entusiasmo, compromiso, aspiraciones, criterio, capacidad de logro, o como queramos llamarlo) constituye una doble responsabilidad: por un lado la de motivar a su gente, y por otro, la de sostener su propia motivación, la cual no siempre es, ni tiene por qué serlo: elevada, entusiasta y extraordinaria.

El paradigma sobre quiénes son los responsables de motivar a un equipo de trabajo es tan frecuente como discutible.

Lo primero a rebatir es que se ignora o se desestima la individualidad y la decisión de cada persona, aún cuando las consecuencias de sus decisiones no sean beneficiosas en lo inmediato, ni siquiera para sí mismas. La segunda discrepancia es la ilusión de la omnipotencia del liderazgo efectivo: “si somos buenos líderes, podemos motivar a nuestra gente” o, al revés, “si nuestra gente está desmotivada es porque no somos buenos líderes”.

Lo cierto es que si nuestro liderazgo es verdaderamente efectivo podremos influir positivamente para que las personas trabajen en función de los objetivos estratégicos, pero no podremos controlar los sentimientos, las actitudes y las expectativas de nuestros colaboradores.

No es necesario analizar las diferentes organizaciones para darnos cuenta de que el ‘supuesto’ de que somos los responsables de motivar a los demás está tan extendido y aceptado que constituye un mandato inconsciente en la cultura empresarial y corporativa de las últimas décadas.

Basta con observar tanto la abundancia de artículos, cursos y teorías tradicionales acerca de la motivación, así como el requisito excluyente de tener “capacidad de liderazgo” (léase de “motivar” a su equipo) para aspirar a cualquier puesto de trabajo con personal a cargo. Sin embargo, profundizar en la falacia de esta concepción no es el motivo principal de este artículo. La intención de este mensaje inicial es: “no se sienta incompetente o ineficaz por no poder controlar el “alma” de cada colaborador”.

¿Esto quiere decir que las organizaciones no necesitan que las personas estén motivadas, que tengan iniciativa, que se comprometan, que logren resultados? ¿Esto implica que un director tiene que despreocuparse de buscar la manera de despertar el interés y dejar que cada colaborador se las arregle por sí mismo? ¿Significa que ya no es responsabilidad del directivo lograr los resultados estratégicos a través de su equipo? De ninguna manera. Esto es tan elemental, tan obvio y tan pragmático desde el punto de vista del mercado y de la vida en el trabajo que no se necesitan argumentos.

Sumado a lo dicho, podemos enumerar cinco situaciones claves que plantean un panorama, a veces, complejo:

1. No podemos dominar la motivación de nadie.

2. Las organizaciones necesitan cada vez más gente motivada.

3. La apatía y la desmotivación son los síntomas que aparecen con mayor frecuencia en la realidad laboral de nuestros días (por múltiples causas).

4. Los empresarios, directivos, gerentes, jefes, etc., tienen la exigencia de lograr los objetivos de su área.

5. Empresarios, directivos, gerentes y jefes tienen la responsabilidad de estimular a sus colaboradores para que logren los objetivos y sobre todo de no desalentar su motivación.

Uno de los recursos a los que más “echan mano” las organizaciones para resolver este dilema es el de la capacitación. 

Pero, ¿cuál es la capacitación realmente efectiva, perdurable y profunda?

• Para todos (niveles de conducción y niveles operativos):

- aquella que logre que cada participante comprenda que la vida que pasa en el trabajo es su vida, que son minutos, horas, días y años de la única vida que tiene.

- aquella que les permita a los participantes hacerse cargo de su propia motivación en el trabajo y gestionar los factores claves que inciden en ella (teniendo en cuenta que hoy en día contamos con acreditadas teorías y recursos mucho más precisos que se han “subido sobre los hombros de Maslow y Herzberg para ver más allá”.)

- aquella que además de brindarles herramientas prácticas les regale una experiencia de satisfacción memorable junto a su equipo de trabajo.

• Para directivos y gerentes:

- aquella que les brinde herramientas, no manipuladoras (ya que esto genera en la gente más resistencia) para estimular el logro de los objetivos y para no desalentar la motivación espontánea que la gente ya tiene, ya que muchas veces la desanimamos involuntariamente y las consecuencias son irreversibles.

Y para los emprendedores? Pues ya se sabe, nadie puede querer por tí. Auto motivación y Ponte en Marcha!

Actitudes de éxito al emprender. Valentía

ACTITUDES DE ÉXITO al EMPRENDER.

Voy a hablar de tres actitudes de éxito a la hora de emprender: auto motivación, constancia y valentía.

Las tres actitudes se apoyan en una metodología común “La fijación de objetivos y metas “ ó lo que es lo mismo fijar las coordenadas y marcar el rumbo de nuestro viaje al emprendimiento.

3 - VALENTÍA

Tener una actitud de valentía te ayuda a no rendirte ante los obstáculos. La manera a la que respondemos a las circunstancias y a las decisiones a las que nos enfrentamos, es un asunto de elección personal. Podemos retroceder atemorizados o seguir adelante con valentía. Nadie puede tener valentía por nosotros.

Se requiere valentía para tener aspiraciones y usar la imaginación y la creatividad a fin de descubrir posibles objetivos y metas y planes para lograrlas. La imaginación y la creatividad se deterioran si no se usan. ¿No se necesita valentía para aspirar a un puesto mejor en nuestro trabajo? ¿O para hacer crecer nuestro negocio?

Conocerse a sí mismo requiere la valentía de enfrentarse con el hecho de mostrar algunas debilidades. También requiere la valentía de admitir que poseemos un potencial sin utilizar y fortalezas personales disponibles para el logro. ¿No se necesita valentía para reconocer que no sabemos escuchar? ¿O que no confiamos en nuestra gente?

Cuesta más poner un cuerpo en movimiento que mantenerlo en movimiento, se requiere valentía para dar el primer paso. ¿No se necesita valentía para hacer la primera llamada fría cuando comienzas un proyecto empresarial?

Sin riesgo no se progresa, no se crean inventos, no se hacen descubrimientos. Sin valentía no se asumen riesgos. Es arriesgado tratar de alcanzar las estrellas, pero rehusar a correr riesgos es perder la oportunidad de realizar tus aspiraciones ¿No se necesita valentía para montar un negocio?

Hace falta valentía para aclarar tus valores personales, reflejarlos por escrito y examinarlos con cuidado. Merece la pena la inversión de tiempo en esta actividad, son las creencias y compromisos que guían nuestras decisiones y elecciones. ¿No se necesita valentía para reconocer ante nosotros mismos qué lo que realmente tiene valor para nosotros, no siempre coincide con lo que declaramos?

Como he comentado antes “la fijación de metas“ te ayuda a capturar tus sueños y te muestra el camino para conseguirlos. El disponer de una metodología para conseguir lo que te propones aumenta la confianza en ti mismo y por tanto la valentía.

Con esta reflexión sólo espero haber facilitado la identificación de al menos una idea para llevarla a la acción y ponerte en marcha

Pues eso fija tú objetivo, PONTE EN MARCHA, recorre el camino, y alcanza tú META.