El emprendedor y la selección de ideas y oportunidades. Cómo tomar decisiones

Elegir la idea/oportunidad adecuada.

Ha llegado el momento en el que has recopilado suficiente información y has elaborado una lista de las ideas/oportunidades disponibles. Ahora, sólo falta decidir cuál es la mejor. En algunos casos, al llegar a este punto, estará claro cuál es la idea/solución idónea. De no ser así, lo más probable es que tengas dos o tres favoritas y hayas descartado el resto.

El método ideal para dar con la decisión/solución óptima es seguir el criterio de la eliminación. Imaginemos que, de entrada, dispusieses de seis o siete ideas/oportunidades.

Durante la preparación, es decir, la recopilación de datos y la consulta a los demás, habrás reducido la lista a tres o cuatro ideas/oportunidades viables. A continuación, tendrás que ir repasando cada idea/oportunidad y descartando progresivamente las que consideres menos interesantes. No tardarás en tener una única idea/oportunidad o tal vez dos.

Evita los prejuicios. Al valorar las distintas ideas/oportunidades haz un esfuerzo por dejar a un lado los prejuicios personales. De lo contrario, podrías inclinarte por una idea/oportunidad simplemente por ser la que se te ocurrió a ti. O puede que te incomoden ciertas soluciones porque no favorecerían a tu proyecto.

Olvida tus preferencias personales.

Valorar las ideas/opciones.

Cuando tengas varias ideas/oportunidades y no sepas por cual decidirte, te aconsejamos que valores los puntos positivos y los negativos de cada una de ellas.

Analiza cada posible decisión/solución por separado para descubrir sus virtudes y sus defectos. Consulta las notas que tomaste durante la recopilación de datos (o el resumen de los mismos) para conocer los detalles relevantes. No olvides escribir tu objetivo en una hoja y tenerla a mano durante el proceso de selección para comprobar que la idea/oportunidad elegida es acorde con éste.

Uno de los aspectos que has de valorar es el riesgo y las ventajas de cada una de las alternativas. No podrás saber qué idea/opción es la más indicada si desconoces las consecuencias que tendrá su aplicación. Eso implica valorar los puntos en contra pero también los que tenga a favor. La fórmula más sencilla para lograrlo sería imaginar lo peor y lo mejor que podría ocurrir.

El peso.

No se trata de considerar cada idea/oportunidad aislada, tienes que tener en cuenta qué peso tienen una y otra. Por ejemplo, merece la pena correr un gran riesgo si las ventajas que podrías obtener son igualmente importantes. Por supuesto, si lo peor que podría ocurrir es que algunos de los emprendedores acaben entre rejas, no puedes plantearte esta opción independientemente de las ventajas que pudiese suponer si todo saliese bien.

De hecho, si el riesgo potencial es excesivamente elevado a menudo no merece la pena arriesgarse. Pero no hay regla sin excepción: en ocasiones, asumir un riesgo considerable es la única vía para lograr una ventaja importante.

Probabilidad.

Es evidente que a la hora de calibrar lo mejor y lo peor que podría ocurrir al tomar una decisión es indispensable conocer las probabilidades de que una u otra cosa se den. Si el riesgo es elevado pero es poco probable que se confirme, no hay razón para descartar esa opción. Por otro lado, las ventajas son importantes y todo parece indicar que podrían darse, la opción ganará puntos. Sin embargo, si los beneficios que podría extraer de esa alternativa no compensan el peligro que implica, la opción no será tan interesante.

Otros métodos de decisión.

Es posible que después de calibrar los riesgos y las posibles ventajas ya tengas clara tu decisión. Por lo menos, habrás reducido considerablemente las ideas/ opciones. En cuanto te des cuenta de que una idea/oportunidad no es la mejor, bórrala de la lista. No tiene por qué ser imposible o de consecuencias catastróficas, basta con que no te parezca lo mejor. Deja en la lista sólo aquellas ideas/opciones que sigan resultando interesantes. A estas alturas, no deberían quedar más de dos o tres.

Modos de decisión. Para elegir sólo una de ellas existen distintos métodos de evaluación y cada persona tiene sus preferencias. A algunos emprendedores les gusta dejarse guiar por su instinto, a otros les gusta calibrar los pros y los contras con cuidado, a unos les condicionan mucho los riesgos mientras que a otros les estimulan sobremanera las posibles ventajas y siempre ven el vaso medio lleno.

Pero ya casi no te queda tiempo y quieres tomar la decisión de una vez por todas. No estás dispuesto a complicarte la vida con métodos de evaluación complejos que implican el uso de los gráficos, de matrices llenas de números o de tablas que ocupan páginas enteras. Así que, lo mejor, será seguir alguno de los siguientes métodos.

Valorar las consecuencias.

El método de valoración de los riesgos y las ventajas se centra en los extremos de la escala de probabilidades y, en esta medida, resulta ideal como primer filtro de eliminación. Sin embargo, también debes fijarte con mayor atención en las consecuencias de cada idea/oportunidad, y no nos referimos sólo a lo que podría ocurrir en el peor o el mejor de los casos sino a las posibilidades internas.

El análisis de las consecuencias no se centra en las posibilidades sino en resultados contrastados. Para ello tienes que anotar lo que sabes que ocurrirá si eliges una u otra opción.

Divide las consecuencias en dos columnas, una para las positivas y otras para las negativas. Intenta pensar en todas las áreas en las que pueden producirse consecuencias. Por ejemplo, puede haber consecuencias:

-para la empresa.

-para el departamento.

-para ti.

-en relación al presupuesto.

-en relación a los planes de producción.

No olvides las consecuencias emocionales ya que si eres consciente de que la decisión puede afectar a alguien, inclúyelo en la lista.

Recuerda que sólo debes anotar lo que sabes que ocurrirá, no lo que piensas que podría pasar.

Céntrate en las consecuencias directas y seguras que tendría la decisión.

Este análisis resulta tan valioso como si tuvieses los resultados reales por anticipado. Y lo más probable es que después de esta segunda reflexión, hayas eliminado una o varias de las ideas/oportunidades restantes.

Elaborar una lista de los pros y los contras.

Esta técnica de pros y contras recuerda a la que acabamos de describir, pero no es la misma. No se trata de elaborar una lista de consecuencias sino de argumentos a favor y en contra. Aunque es evidente que las consecuencias tendrán mucho que ver con esos argumentos.

La lista resultante será más detallada. Pero ten en cuenta que incluirá más predicciones y menos certeza. 

Toda decisión implica cierto componente de incertidumbre. Si pretendes esperar hasta obtener una garantía total nunca tomarás la decisión, lo que puede resultar tan nefasto como lo que temes que pueda ocurrir si escoges la opción incorrecta. Procura obtener el máximo de garantías pero siempre dentro de lo razonable y, luego, lánzate.

Eso sí, aplica siempre la misma técnica de evaluación a todas las opciones. No analices las consecuencias de la opción A y los pros y los contras de la opción B.

Recuerda.  Cuando te dispongas a analizar las probabilidades de éxito de una u otra idea/opción recuerda que siempre es más fácil demostrar lo negativo que lo positivo. Dicho de otro modo, podrás alegar por qué fracasará una alternativa y, sin embargo, te será más difícil concluir que tendrá éxito. Por lo tanto, ten en cuenta que la falta de conclusiones negativas puede ser sinónimo de buenas noticias, aunque no puedas probar que la opción vaya a ser un acierto.

Involucra a los demás. En este momento seguramente estás ya a punto de saber qué idea/opción es la más conveniente. Sin embargo, si todavía te preocupa la elección, nada te impide pedir consejo a terceros. Ya consultaste a los demás a la hora de elaborar la lista de ideas/oportunidades y puedes volver a hacerlo ahora.

Lo más probable, teniendo en cuenta que el tiempo apremia, es que decidas hablar con una o dos personas. También puedes improvisar una reunión rápida con dos o tres emprendedores con experiencia. Decidas lo que decidas, intenta hablar con ellos por teléfono o cara a cara (llámales para preguntarles si creen que alguna es mejor que las otras).

Si te parece oportuno, comenta un poco con ellos la cuestión, pero recuerda que no debes perder tiempo ni malgastar el de los demás hablando por hablar. Lo ideal es que hagas la reflexión posterior tú solo. No alargues innecesariamente la reunión, diez o quince minutos son más que suficientes para que los demás hagan su aportación y te ayuden a aclarar tus ideas.

La elección final.

Has hecho lo mejor que estaba en tu mano para tomar la mejor decisión posible y lo más probable es que ya tengas claro de cuál se trata. Si después de todos los análisis realizados sigues sin poder elegir entre dos ideas/oportunidades...¡Hazlo a cara o cruz!, aunque suene un poco raro. Si no puedes elegir es porque ambas ideas/oportunidades son prácticamente igual de buenas y no importa cuál elijas. No olvides que tomar una decisión es importante y que seguir aplazando ese momento puede ser peor que equivocarse.

En esta fase del proceso puede surgir otro problema: que ninguna de las ideas/oportunidades te satisfaga. Si ninguna parece la ideal, ¿qué debes hacer? Bueno, pues opta por la que te parezca "menos mala". No es agradable, pero no te queda más alternativa. Tienes que tomar una decisión y esa, aunque un poco motivadora, no deja de ser la mejor idea/oportunidad disponible.

No olvides que siempre queda la posibilidad de decidir no hacer nada, es decir, mantener las cosas como están. Pero ten en cuenta que es preferible que decidas no hacer nada a que no hagas nada porque sigas aplazando la toma de decisión. Al decidirte permites que los demás sepan a qué atenerse y también que pueden tomar decisiones que dependían de la tuya. De modo que aunque decidas no hacer nada, comunica a los demás que esa es precisamente tu decisión.

Ahora ya sabes qué vas a decidir y sólo falta una última cosa: que te mantengas firme. Se acabaron las dudas, debes comprometerte por completo con la idea/oportunidad elegida. Sí...aunque llegases a ella lanzando una moneda al aire o porque era la "menos mala" de todas las alternativas. Si tú, que eres quien la elige, no defiendes tu postura, cómo puedes esperar que los demás lo hagan.

Has de estar totalmente convencido para poder transmitir seguridad al comunicar la decisión, que es el paso siguiente y también el que concluye la toma de decisión.

Consúltalo con la almohada. El subconsciente tiene la oportunidad de encajar las piezas del rompecabezas y darle forma. Lo más habitual es que al despertar, tengas claro lo que debes elegir. Y aunque te quede alguna duda, seguro que serán muchas menos. De modo que si puedes dejar la decisión para la mañana siguiente, hazlo.

Para la próxima vez.

Si la decisión es complicada o tiene muchas implicaciones, tendrás que dedicarle más tiempo. Es posible que después de analizar las consecuencias quieras repasarlas aplicando el criterio de "qué pasaría si..." para estar seguro de que las ideas/oportunidades que te planteas son viables.

Si dispones de tiempo podrás pensar qué harías si eso ocurriera. No dediques demasiado tiempo a pensar en qué "pasaría si..." porque lo más probable es que la mayor parte de las situaciones que barajas no se lleguen a dar, pero ese análisis te ayudará a decidir si la opción elegida es o no viable.

Siempre es bueno poder consultar con la almohada una decisión, aun la menos trascendente. Disponer de un margen de tiempo entre la decisión y el momento de comunicarla puede ser de gran ayuda. El retomar el análisis después de una pausa disipa muchas dudas sin esfuerzo. Así, siempre que te sea posible, deja un margen de uno o dos días entre el proceso de valoración y el momento de la toma de decisión final.

Analiza, toma decisiones y Ponte en Marcha!

El Síndrome de Anát: Ganar prestigio con ideas ajenas.

Resulta interesante y retador ubicar en la historia o en mitología personajes y hechos que puedan servir para ejemplificar el comportamiento gerencial y, a través de ellos, identificar una práctica exitosa en el campo de la administración, tal y como ocurrió con los estudios de Robert Rosenthal, Psicólogo Social de la Universidad de Harvard (1985) y sus Efectos Pigmaleón y Galatea (basados en los estudios de Robert Kane Merton, Sociólogo de la Universidad de Columbia, en 1950); o cuando se describe una conducta supervisora negativa, como en el caso del Síndrome de Cronos y el Síndrome de Ganímedes inspirados también en la mitología griega, sin olvidar que abundan ejemplos en el campo de la psicología, pudiendo ser uno de ellos el Complejo de Edipo planteado por Freud. 

Pero ubicar en el acontecer contemporáneo un ícono que facilite establecer paralelismos entre una conducta gerencial y su presencia, uso y antigüedad en la historia, sin duda ha de ser mucho más que un reto, es un desafío para quienes se inclinan a tipificar aquellas expresiones supervisoras que poco o nada agregan a la labor y el desempeño de una tarea o que su presencia, por el contrario, desmotiva al personal haciéndole perder su interés por la innovación o la introducción de mejoras en los procesos. 

Este es el caso del Síndrome de Anát, cuyo nombre difícilmente podrá ser encontrado en la historia universal, pero para quien se los presenta es lo suficientemente representativo de la conducta a describir y cuyas características se resumen a continuación. 

La historia está colmada de ejemplos donde la verdadera autoría es omitida y se le otorga a un tercero quien las presenta como propias, o que al mejorarlas es el primero en comercializarlas y difundirlas, convirtiéndose así en la referencia principal, ideas cuyo origen puede ser ubicado en otras latitudes y/o responsables pero que fueron presentadas y reconocidas en lugares y por autores distintos. 

Por ejemplo, y sin pretender obviar posiciones contrarias, cuando se habla de las pastas inmediatamente se piensa en Italia, pues tales íconos culinarios han sido adjudicados por siglos a tan distinguido país. No obstante existen indicios de que su origen posiblemente es chino y que fue el explorador y viajero Marco Polo (1254-1324) quien las dio a conocer en la Europa de aquel entonces. 

Algo similar ocurre con la imprenta, históricamente adjudicada al alemán Johannes Gütenberg (1400-1467), pero cuyos orígenes pueden ser también rastreados en tierras orientales alrededor del año 1041, e incluso más atrás en el tiempo en las poblaciones babilónicas. 

Aunque no puede precisarse con exactitud la veracidad del hecho, aparentemente existe una leyenda rusa, cuya muerte de ambos amantes pudo haber inspirado la inmortal obra de William Shakespeare (1564-1616) “Romeo y Julieta”, pero sí pueden encontrarse opiniones que señalan que el verdadero autor de algunas de las magistrales piezas teatrales de este magnifico escritor inglés fue el filósofo Francis Bacon (1561-1626). 

Más recientemente el desarrollo de las hojas de cálculo como Excel, con un altísimo éxito y aceptación en el mundo moderno, tuvo su origen en VisualCalc, ideado por Robert Frankston en 1978, lo cual es poco conocido por quienes utilizan ese tipo de herramientas. 

Estos pocos ejemplos pueden ser corroborados en los libros de historia o archivos de investigación, ya que se encuentran debidamente documentados, y aunque no presentan como característica principal la acción deliberada de una persona por apropiarse de las invenciones ajenas, sí demuestran cómo una idea puede ser pensada y desarrolladas por un individuo y luego adjudicada y conocida a través de otro. 

Sin embargo, hay un sinnúmero de ejemplos que no destacan los historiadores, aquéllos que han ocurrido en todas las sociedades y organizaciones donde los autores no son individuos de renombre, ni lumbreras de la humanidad, pero cuya chispa de ingenio se ve apagada por la agilidad de un tercero quien utiliza su poder o condición para apropiarse de ella. 

Aunque en el campo social existen mecanismos legales para defender la autoría y el derecho a la patente de una invención, en el campo administrativo resulta común, e incluso cotidiano, que las ideas de terceros sean plagiadas y expuestas como propias en empresas donde el respeto a la propiedad intelectual de su personal parece no ser un concepto presente en sus valores, sin que ello se considere una falta grave, pues forma parte de la cultura y modelo mental de quienes la conforman. 

Es justamente en este punto donde comienza a perfilarse el Síndrome de Anát, el cual fue propuesto en un principio como: 

La conducta deliberada y consciente del supervisor por apropiarse de las ideas, sugerencias o cualquier tipo de iniciativa de sus subordinados para presentarlas como propias ante sus superiores. 

Pero ¿quién era Anát? A diferencia de los síndromes mencionados en artículos anteriores, como los de Cronos y Ganímedes, Anát no es una figura que pertenezca a la mitología antigua ni a un personaje de la historia universal, como ya se señaló, pues su nombre y origen responden más a una experiencia personal del autor que a un paralelismo ubicado en el pasado, sin que ello signifique que no pueda existir alguno que se ajuste perfectamente a esta conducta. 

Sin ánimo de señalar a la persona que inspiró la conceptualización del síndrome, puede decirse que se trató de un individuo, con cierta ascendencia y cercanía a los niveles decisorios de una importante empresa, cuya fama de adjudicarse ideas y planteamientos ajenos como si fueran propios era comentada en secreto entre compañeros de similar nivel, sus subordinados y ex empleados. Ante la comprobación del hecho, pues lo experimenta de manera personal, el investigador en vez de resistirse al comportamiento decide iniciar un estudio de la conducta y precisar en qué otros niveles de la organización esta se repetía y posteriormente supera las fronteras de la empresa, pudiendo constatar que la misma resultaba común en otros escenarios. Aunque los responsables de apropiarse de ideas ajenas poseían distintos nombres y modus operandi, comenzó a ser familiar denominar la conducta con la abreviación del nombre de la persona que motivó el estudio, dando como resultado la palabra Anát. 

 

No es nada extraño ni nuevo que en una empresa quienes ostentan el poder, ya sea de manera directa o indirecta, puedan hacer uso del mismo para adueñarse de las ideas que ofrecen sus supervisados y mostrarse ante quienes reportan como entes propulsores de la innovación; conducta ésta que es usualmente alimentada cuando las organizaciones acostumbran premiar los éxitos alcanzados a través de los representantes de las áreas destacadas y no del verdadero responsable del mismo, o en el total de ellos de acuerdo al caso. 

Pero no sólo las ideas y propuestas son los únicos elementos a considerar cuando se estudia la presencia del Síndrome de Anát. En algunos casos es común observar cómo desarrollos, informes o trabajos de investigación, entre otros, son solicitados por los jefes a sus subordinados para luego ser presentados como propios ante sus superiores. 

Evidentemente este tipo de conducta orientada a ganar prestigio, respeto y reconocimiento a través del uso y apropiación de ideas ajenas termina generando entre los colaboradores resentimiento, desmotivación y desinterés por agregar valor a su desempeño, pues están conscientes de que difícilmente les serán reconocidos sus méritos. 

Pero el Síndrome de Anát no es una conducta exclusiva de los gerentes; puede ser observada también en subordinados de igual o superior nivel de responsabilidad, usualmente en empresas donde existe una tendencia marcada a la competencia para poder ascender dentro de ellas, o cuya cultura promueve la diferenciación entre los empleados, destacando públicamente a aquellos que, en apariencia, presentan un mejor desempeño. 

Por lo tanto el Síndrome de Anát también está presente en empleados cuya necesidad por el reconocimiento y crecimiento vertical es tan grande que se valen de su experiencia y habilidad para robar las ideas de empleados nuevos o inocentes del estilo gerencial modelado, para presentar, en la primera oportunidad que surja, algún planteamiento innovador que le permita escalar una posición, mejorar o fortalecer su imagen. 

Lo anterior permite listar ciertas características, adicionales a las ya comentadas, que identifican al Síndrome de Anát y que permiten ampliar su conceptualización. Estas son: 

- Suele estar presente en empresas donde se acostumbra premiar de manera individual los logros alcanzados, usualmente en la figura del responsable o líder formal. 

- Pudo relacionarse con empresas donde el supervisor es el único en tener acceso a los niveles más altos de la organización. 

- El síndrome es presentado por personas de cualquier edad, sexo o condición, pero se observa con mayor facilidad en aquellos que poseen algún tipo de poder. 

- No necesariamente se requiere ser supervisor para mostrar la conducta, aunque suele ser más común en niveles gerenciales. 

- Parece estar vinculada a personas con escasos valores éticos y mentalidad oportunista. 

- Se observa en cualquier tipo de empresa, pero suele ser más común en las organizaciones donde la línea de mando es vertical. 

- Suele ser una conducta modelada por personas influyentes en la empresa o en el entorno de la misma. 

- Está presente en organizaciones donde se desestima el talento del personal y se atribuye el éxito sólo a quienes lo dirigen. 

Por lo tanto, el Síndrome de Anát debe ser entendido como: 

La conducta deliberada y consciente de un individuo o grupo orientada a apropiarse de las ideas, sugerencias o cualquier tipo de iniciativa generada por terceros para presentarlas como propias ante sus superiores, seguidores o escenario deseado. 

Una vez conceptualizado de manera más amplia el Síndrome de Anát, es posible observar cómo esta patología administrativa puede influir en el ambiente organizacional afectando, entre otras cosas: 

- La comunicación: Produce desconfianza y cuidado al momento de generarse una idea, la cual suele ser omitida por temor al plagio, o expuesta a viva voz so pena de ser obviada por no haber sido presentada a través de los “canales regulares”. Esto afecta el clima organizacional y las relaciones interpersonales. 

- La motivación: Genera apatía y desinterés, desestima la iniciativa individual y produce resentimientos con la persona o personas que se adjudicaron la iniciativa, lo cual afecta el desempeño del empleado y su identificación con la empresa. 

- El ejercicio laboral: Ante la presencia del Síndrome de Anát el personal responde de manera rutinaria y repetitiva ante la labor, evita agregar valor por la ausencia de reconocimiento, por cuanto los cambios ocurren por la ejecución de una orden y no por iniciativa propia. 

- El trabajo en equipo: Cuando el reconocimiento se da sólo al representante formal o líder de un equipo y se obvia al autor o autores de una iniciativa, se pierde el interés por los equipos y ello merma considerablemente el desempeño de éstos, se generaliza la idea de que el esfuerzo o los aportes que se ofrezcan serán simplemente sumados a los méritos de un tercero que poco o nada tuvo que ver con él. 

 

El Síndrome de Anát es una conducta que atenta contra la innovación, el buen desempeño laboral, la comunicación, el trabajo en equipo y el reconocimiento al mérito, elementos básicos de la gerencia actual del capital humano ya que ellos, en condiciones ideales, facilitan la identificación, los altos estándares de calidad, el reconocimiento y por ende la autorrealización del individuo. 

Por todo lo anterior, se puede decir que la conducta orientada a ganar prestigio con ideas ajenas, en cualquier cargo o nivel de conocimiento que se presente, es una enfermedad organizacional que debe ser identificada, combatida y erradicada en cualquier área o empresa donde se encuentre.

Si tienes una idea, que no te la roben y Ponte en Marcha!

El generador de ideas / Opciones.Hacer cuánto, de qué, cuándo.

Hace unas semanas os traíamos la prueba de la idea, y hoy os acercamos el generador de ideas, para que indiviualmente o en equipo, a través de un brainstorming o lluvia de pregunta busquéis la idea que os permita poner en marcha vuestros proyectos.

ADAPTAR: 
 - ¿Cómo podemos emplear algo que es efectivo en otro parte?
- ¿Qué podemos copiar? ¿O imitar?
- ¿Qué podría resultar conveniente si se modificara?
- ¿Cómo han resuelto otros este problema o uno similar?
- ¿Nuestro vendedores? ¿Nuestro clientes? ¿Nuestro competidores?
- ¿Cómo lo resuelven en otras disciplinas? ¿Y en otras culturas?
- ¿Cómo podemos convertir un problema en una oportunidad?
- ¿Cuáles dos cosas, o más, reunidas constituirían algo nuevo?
- ¿Personas? ¿Productos? ¿Tecnologías? ¿Servicios? ¿Materiales? ¿Funciones? ¿Organizaciones? ¿Invenciones?

RENOVAR. 

- ¿De qué modo podemos clarificar el proceso? ¿Hacerlo más fácil?

- ¿Cómo podemos lograr que sea más inmediato? ¿Más directo?

- ¿Cuáles son las cosas “preciadas” qué ya no resultan útiles?

- ¿Qué puede eliminarse?

- ¿Qué puede condensarse? ¿O evitarse?

- ¿Qué puede pasarse por alto?

- ¿Qué formato cabría emplear con muchas variaciones?

- ¿Cómo hacer nuestro servicio o producto más atrayente?

- ¿Cómo lograr y mantener niveles elevados de satisfacción del cliente?

- ¿Cómo es posible reducir la frecuencia de los productos encargados o especiales? ¿O aumentarla?

- ¿Cómo podemos utilizar una línea rápida? ¿Hacer más con menos?  

REORGANIZAR.

- ¿Es posible analizar los elementos de forma diferente?

- ¿Cómo podemos reordenarlos? ¿Reprogramarlos?

- ¿Cómo podemos alterar las prioridades establecidas?

- ¿Se puede comenzar por el final?

- ¿Se puede hacer exactamente lo contrario?

- El modo de resolver este problema, ¿puede partir de dentro afuera?

- ¿Podemos alternas los elementos?

- ¿Qué constituiría una sorpresa o resultado inesperado?

- ¿Qué otros materiales cabe utilizar? ¿Procedimientos? ¿Procesos? ¿Mercados? ¿Tecnologías?  ¿Proveedores? ¿Emplazamientos? ¿Personas?

- ¿Qué nuevos objetivos podemos establecer?  

CAMBIAR.

- De qué manera podemos acelerar el proceso?

- ¿Cómo es posible agrandar nuestro impacto?

- ¿De qué modo podemos añadir valor a otras funciones?

- ¿Cómo podemos multiplicar el número de repercusiones positivas?

- ¿Cómo podemos conseguir que destaque más lo que vendemos?

- ¿Y lograr más visibilidad?

- ¿De qué manera es posible mejorar la calidad?

- ¿Cómo podemos eliminar los defectos?

- ¿Cómo podemos proporcionar a los clientes más de lo que esperan?

- ¿Hay obstáculos que puedan eliminarse? ¿O reducirse al mínimo?

- ¿Hay cosas que puedan reducirse? ¿Menguarse? ¿Condensarse?

- ¿Sería conveniente aminorar la marcha?

- ¿Hay cosas qué podamos restar? ¿Dividir? ¿Fragmentar?

- ¿Cómo podemos reducir los costes?

- ¿Cómo podemos disminuir el tiempo de respuesta? ¿Abreviar los intervalos?

- ¿Cómo podemos reducir las quejas de los clientes?

- ¿Cómo podemos facilitar el éxito de aquellos a quienes atendemos?  

¿QUÉ MÁS?

- ¿A qué otras cosas podemos recurrir?

- ¿Existen nuevos mercados para nuestros servicios? ¿Productos?

- ¿Se supone que nuestra capacidad es trasladable’ ¿Móvil?

- ¿Sugiere nuestra experiencia algunas derivaciones provechosas? ¿En otros campos?

- ¿Qué necesidades existen en el mercado a las qué podría orientarse nuestra capacidad? ¿De individuos? ¿De familias? ¿Organizaciones? ¿Otros?

- ¿Cómo podemos enriquecer las vidas de quienes operan con nosotros?

- ¿Cómo podemos cambiar el significado de lo que hacemos?

- ¿El ambiente? ¿Las actitudes y los hábitos de quienes forman parte de la empresa?

- ¿Cómo podemos alterar el sistema de gratificaciones? ¿Cambiar de política?

- ¿Cómo podemos emplear con mayor eficacia el tiempo?

- ¿Cómo podemos diferenciar nuestra función? ¿Distinguirla?

- ¿Cómo es posible alterar las percepciones de los demás y convencerlos de que están ocurriendo cosas importantes?

- ¿Cómo podemos mejorar lo que hacemos?

- ¿Cómo podemos conseguir que los compañeros sientan que forman parte de un equipo? 

REFLEXIONES PARADÓJICAS. 

- ¿Cómo podemos empeorar una situación ya difícil?

- ¿Cómo podemos conseguir la derrota cuando la victoria está al alcance de nuestras manos?

- ¿Cómo cerrar esta ventana de oportunidades?

- ¿Cómo dejar que las cosas se escapen por las grietas?

- ¿Cómo paralizarnos realmente en nuestra posición actual?

- ¿Qué podemos hacer para que las pérdidas sean mayores?

POSIBILIDADES “y si ...”

- ¿Y si descubrimos un nuevo modo?

- ¿Y si pasamos por alto alegremente el problema?

- ¿Y si aceptamos la primera solución que nos venga a la cabeza?

- ¿Y si adoptamos una postura muy conservadora?

- Y si intentamos ...?

Ponte en Marcha! para HACER CUÁNTO DE QUÉ CUÁNDO.