¿Recursos o Factor Humano?

La metáfora de la organización y los equipos como máquinas tiene elementos contradictorios con el desarrollo de los compromisos conversacionales. Supuestamente la ideología tayloriana fue superada y el factor humano (mejor denominado que Recurso) es reconocido como el eje de las organizaciones. Pero si las personas o los equipos deben trabajar –y funcionar- como una máquina, se convierten en recursos, que como tales son intercambiables, mecánicos, se vuelven viejos y sólo deben hacer aquello para lo cual fueron seleccionados.

La película Recursos Humanos muestra claramente este problema. Para superar esta visión se podría de algunas premisas: nadie nace sabiendo trabajar en equipo, la experiencia vale cuando se realiza con otras personas, y cada una de ellas implica un aprendizaje distinto. Esto no quiere decir que no existe un recetario para la formación de equipos eficaces, pero sí se pueden indicar algunos aspectos importantes: hay que estar dispuesto a aprender y también a esforzarse o – como se dice en la jerga futbolística - para transpirar la camiseta. También debe reconocerse la diversidad, y compartirse éxitos y fracasos.

En el proceso de formación, los equipos pueden estar asistidos por un facilitador que los ayude a crecer y orientar su desempeño. Esto se debe a que el liderazgo, como rol, es móvil en los equipos y esto no es percibido por los especialistas en management. 

En este sentido es útil distinguir entre función y rol: la primera es prescripta por la organización y relativamente fija; el segundo es variable, contextual, dinámico y situacional. Por eso el rol es rotativo en los equipos de trabajo. No hay líder, hay líderes. 

Por último, dos condiciones son claves para impulsar esta tecnología de gestión en las organizaciones: compensaciones que articulen lo individual y el conjunto y compromiso de la alta dirección en los procesos de cambio. 

Las retribuciones deben articular la producción individual y la del equipo, tal como sucede en algunos equipos, en especial en deportes. La utilización del concepto de equipo se expandió en los deportes de alta competencia. Además los directivos de mayor jerarquía deberían fomentar procesos de cambio cultural como – por ejemplo - la formación de equipos de trabajo. Este apoyo muchas veces es neutralizado por diversos factores: falta de tiempo, fallas en la comunicación interna, utilización de los equipos como moda. Los impulsores de esta tecnología de gestión deben sostenerla en el tiempo sin desanimarse. 

Los intentos de extenderla, aunque aparentemente aislados y leves, generan una irradiación progresiva hacia otras partes de la organización. Aunque en gran parte de las empresas no se trabaje en equipo, y aunque el método no sea promovido por la alta gerencia, con escasos copos de nieve se pueden desarrollar equipos muy productivos e interesantes, de alta repercusión positiva en la compañía e incluso en la calidad de vida de sus miembros. Así se podrá generar el tránsito hacia una organización que aprende. 

Factor ó recurso?, pero siempre humano. Ponte en Marcha! hacia una organización que aprende.

Más sobre el papel cardinal de los directivos intermedios.

Se ha dicho mucho, pero quizá se pueda ir precisando. En lo cuantitativo su presencia es menor, pero su papel se ha enriquecido sensiblemente en los últimos años. 

El perfil competencial de los directivos intermedios demanda nuevos comportamientos y habilidades, en aras de la eficacia colectiva y también de la satisfacción de todos. La jefatura debe impregnarse continuamente de nuevas creencias y valores, que sintonizan con un creciente y responsable protagonismo de los trabajadores del siglo XXI. 

Los directivos intermedios deben hacer un esfuerzo de autoconocimiento y conciencia de sí mismos, y propiciar un clima de autodesarrollo profesional y confianza, en que se manifieste lo mejor de las personas, y se neutralice lo peor. Si el lector está interesado, quizá vale la pena echar otro vistazo a la evolución del papel de los directivos intermedios.

De entrada, podemos convenir en que los directivos intermedios de hoy deben impulsar el aprendizaje permanente, y la activación emocional de sus colaboradores tras el bien colectivo.

Su actuación debe nutrirse de elementos como la integridad, la empatía y un idóneo y edificante liderazgo, sin dejar de contribuir con tareas propias, a la eficacia de la organización. Además, si son buenos observadores, su feedback ascendente puede ser especialmente útil a la prosperidad de la organización. 

Todo esto, aunque suene adoctrinador, parece ser absolutamente cierto; pero los expertos nos proporcionan mucho más al respecto. 

Hace doce años, ya decía Tom Peters que los directivos intermedios, tal como los habíamos conocido, estaban en vías de extinción, de modo que la atención a este colectivo viene de muchos años atrás; pero, por una parte, no se han materializado aún todos los cambios perseguidos, y, por otra, nuevas necesidades han ido surgiendo, sin que podamos estar seguros de que se han analizado bien. 

A las empresas les suele faltar reflexión porque se piensa poco, y cuando pensamos nos suelen faltar datos, de modo que no siempre somos conscientes de las nuevas necesidades del management. Se hacen juicios certeros, pero también los hay temerarios. Los altos directivos suelen hablar mucho de la importancia de las personas, pero como, quizá exagerando, decía hace poco el mismo Tom Peters, “casi siempre mienten”. 

Más que mentir, yo diría que algunos lanzan mensajes huecos, abstractos o dirigidos a la galería; que realmente no creen lo que dicen.

Los directivos intermedios – más próximos a los trabajadores de a pie – estarían mejor posicionados para dar más significado a la importancia de las personas y ser más coherentes con esta realidad, aunque cada empresa es única y hay que generalizar con reservas. 

Por serlo, los mandos directivos mantienen una relación directa, aunque a veces desigual, con los trabajadores (“trabajadores del conocimiento”, en muchos casos) y su deseable función de liderazgo debe entenderse soportada por un buen conjunto de fortalezas intra e interpersonales, que uno nunca termina de desarrollar.

Digamos ya que, en la era del conocimiento, el mando ó jefe no es el que más sabe; pero sí posee las claves de la sinergia organizacional: de los mandos intermedios depende la alineación del día a día con los objetivos estratégicos de la organización. El trabajador está absorbiendo parte de la gestión cotidiana que correspondía a los mandos, y asumiendo una creciente responsabilidad y autonomía; pero éstos encaran nuevos retos relacionados con el desarrollo colectivo, por no hablar del creciente interés por la calidad de vida en el trabajo. 

“Si afinamos en el perfil del buen líder, encontramos individuos competentes e íntegros, de ejemplar comportamiento, que se conocen bien a sí mismos, auténticos, intuitivos, capaces de aprender continuamente, buenos dominadores de sus emociones, orientados a la consecución de resultados, empáticos, optimistas, con sentido del humor, eficientes, conscientes del valor y potencial de sus colaboradores, receptivos ante ellos, creadores de equipos de buen rendimiento, con ideas claras que expresan bien, perseverantes, seguros de sí mismos, comprometidos, con buena capacidad de análisis y síntesis, con una concepción sistémica de la empresa, interesados en el desarrollo de sus colaboradores, capaces de obtener lo mejor de ellos, dispuestos a ayudarlos en sus dificultades… Para estos individuos no es difícil encontrar otros que les sigan”. 

Un paso más.

Hemos hablado de colaboración e influencia, pero parece que eludimos la espinosa cuestión del ejercicio de la autoridad. También he esquivado, no sé si por abstracto o por múltiple, el concepto de liderazgo. Ya no me gusta mucho lo de líderes y seguidores, porque me recuerda lo del pastor y sus ovejas; pero sí creo en la necesidad de aprovechar la magia de las emociones positivas y también en la necesidad de reducir las negativas. Yo creo que los trabajadores, a medida que van asumiendo protagonismo y compartiendo futuro, deben ir también autoliderándose; y que al mando intermedio corresponde establecer el microclima y las condiciones en que ello sea posible, siempre en conformidad con las grandes formulaciones corporativas, si son auténticas.

Me parece que cada vez resulta más ridículo un mando arrogante o engreído, por no hablar de narcisista (éste se da más en altos niveles). Si uno es responsable y eficaz, y contribuye a la eficacia colectiva, va a tener reconocimiento por ello y no debe ir haciendo sospechosa gala de nada. 

En este modesto intento de dibujar, con pocos trazos, las mejores relaciones entre mandos intermedios y colaboradores, añadiría que la eficacia discreta es, seguramente, lo que nos hace más respetables en la empresa, al margen del poder que ostentemos, y sobre todo si lo ostentamos con ostentación. Se postula una autoridad moral de los mandos, de modo que su ascendencia o influencia funcione con cierta independencia de la posición jerárquica. No caben, por consiguiente, gestos de poder que, por otra parte, resultan ineficaces o contraproducentes; hay formas de ser firmes sin ser autócratas, y además el poder debe ponerse al servicio de la organización y no de quien lo administra. 

 

Todo esto dicen los expertos. 

No debe costarnos admitir que el mando intermedio debe controlar bien su nivel de afirmación, y situarse en zona informativa, asertiva o persuasiva, evitando la disfuncional zona de victoria sobre el colaborador. Naturalmente, este estilo de mando exige un determinado perfil en los colaboradores; si este perfil no fuera el ideal –que, hoy por hoy, no suele–, al mando intermedio corresponde adaptarse a las circunstancias: cada colaborador es único y además también muestra diferencias en distintos momentos. De modo que, además de intuitivo, el mando intermedio debe ser observador y empático, receptivo y generoso. Yo diría también que no debe practicar el reconocimiento, el elogio, el acercamiento emocional, si no lo hace con autenticidad y horizontalidad; pero, ¿qué más dirías tú sobre el nuevo papel de los mandos intermedios?

Ponte en Marcha!

 

El miedo del emprendedor/directivo.

Para cualquier emprendedor/directivo el trabajo se ha convertido en la principal tarea de su vida, absorbe la mayor parte de su tiempo. Ese tiempo lo dedican a alcanzar metas que se han impuesto y lo que encuentran normalmente en esa carrera, es el límite de su propia capacidad. En ese constante trasiego de establecimiento de metas y constatación de incapacidades se acaba por generar más ansiedad, miedo y angustia. 

Pero no solo es la propia incapacidad la que genera la ansiedad y el miedo. La cada vez mayor interdependencia de los diversos factores que componen las decisiones estratégicas, factores políticos, económicos, productivos o de mercado, concluyen en mayores riesgos para los directivos y un fuerte impacto de las decisiones adoptadas en sus vidas personales. 

LOS COMPONENTES DEL MIEDO 

 El miedo en la toma de decisiones de los emprendedores/directivos se compone de tres factores: 

1. Percepción del riesgo, la toma de conciencia de que algo negativo puede suceder 

2. Vulnerabilidad, el sentimiento de que uno mismo y su organización puede verse afectado por esos factores 

3. Capacidad de respuesta, entendida esta como los recursos y habilidades que se tienen para hacer frente a la incidencia de esos factores sobre la organización. 

La intensidad del miedo variará en la medida que cualquiera de sus tres componentes lo haga. A mayor capacidad de respuesta, menor percepción de vulnerabilidad. Si la capacidad de respuesta se cree escasa y la vulnerabilidad crece, la sensación de miedo aumentará considerablemente.  

MIEDO Y ANSIEDAD 

Aunque son conceptos correlacionados y en la vida cotidiana se utilizan como sinónimos, entre miedo y ansiedad, existe una diferencia importante. 

El miedo es la conciencia de la existencia de un peligro real, basado en un proceso cognitivo, esto es de raciocinio, y puede ser real o irreal. Es real si se basa en premisas lógicas y razonables y es irreal si la información que se tiene es incompleta, incorrecta o inadecuada. 

“El miedo es una consecuencia de un proceso incubado en la razón “ 

“La ansiedad se activa desde el campo de las emociones” 

La ansiedad no puede ser calificada como una respuesta real o irreal ante un peligro, puesto que siempre es emocional. Se inicia siempre que se percibe una situación amenazadora. Sus síntomas evidentes son la tensión y el nerviosismo, traducidos en comportamientos agresivos o en inhibiciones y vivencias internas. 

La ansiedad se explica de dos formas: 

1. Como una herencia social y/o genética. Se explica en este caso como respuesta aprendida por diversos condicionamientos provocada por el inconsciente de la mente humana, es decir se trata dentro del campo psicoanalítico. 

2. Como respuesta al contexto. La ansiedad se produce a través de la relación con la información proveniente del mundo exterior procesada a través de nuestra percepción. En cada persona, consecuentemente con lo dicho, se produce en unos determinados contextos gerenciales y no en otros. 

LOS SÍNTOMAS DEL MIEDO Y LA ANSIEDAD EN LOS EMPRENDEDORES/DIRECTIVOS. 

La presión por obtener resultados es inherente a la función de dirección. Esta presión es constante, prolongada y a veces intensa. El sedante para mitigar la presión es la obtención de resultados, curiosamente, sedante de carácter temporal. Lo anormal es encontrar emprendedores/ directivos cuya ansiedad se aplaca en el proceso diario del dirigir. 

El razonamiento humano se provee no sólo de datos externos, sino de la forma de valorizarlos y utilizarlos en la toma de decisiones. La cabeza del emprendedor/directivo está repleta de datos e informaciones y emite juicios que producen ansiedad y miedo. Ese proceso confuso y contradictorio ocurre en cualquier proceso de decisión. Cuanto más compleja es una decisión más datos se buscan y más datos se analizan y por tanto las posibilidades de distorsionarlos son mayores, también lógicamente mayor la ansiedad y el miedo. 

Síntomas característicos en estas situaciones son: 

1. Irritabilidad. Existe un proceso de alteración permanente ante determinados acontecimientos. 

2. Negatividad. La mayoría de los emprendedores/directivos en situaciones de ansiedad perciben cualquier pequeña dificultad como un gran problema. Consumen ingente tiempo en analizar información e imaginar el pensamiento ajeno sin mucho fundamento. 

3. Dispersión mental. En estos estados las personas ven reducidas sus habilidades de ver y comprender y de analizar sucesos. Incluso las relaciones personales con compañeros y subordinados se tornan difíciles. El deseo de escapar se agudiza, las decisiones se postergan o se dejan pasar a ver si el tiempo por sí solo resuelve la situación. 

4. Introspección. El emprendedor/directivo se aísla, la incomunicación es manifiesta. Medita constantemente y las falsas creencias se multiplican. Los razonamientos internos se generan en una lógica muchas veces negativa. La falta de comunicación y de toma de contacto con la realidad van en contra del análisis riguroso de los hechos. El propio proceso de comunicación consigo mismo se basa en irrealidades. 

Vence al miedo y a la ansiedad, y Ponte en Marcha!

El comportamiento individual y la gestión empresarial.

En este post, mediante el uso de un lenguaje metafórico se realiza toda una caracterización de un conjunto de personajes que se pueden encontrar en cualquier organización y que dificultan el logro de la misión de estas a la vez que se realiza una comparación entre este tipo de entidades y las que han alcanzado una cercanía a la excelencia empresarial.    

Cuentan que cuando el hombre se decidió a vivir en sociedad y crear sus primeras empresas, comenzó por estudiar a sus similares: los otros animales. Fue así que se interno en lo más hondo de la selva africana y vio que:...  

El león a veces con melena y otras sin ellas, fungía como el rey de las manadas, prefería aparentar ser manso, humilde, colaborador, siempre y cuando los otros hicieran lo que él deseaba. Podía soportar que cualquier animal le llevara la contraria, pero que al final lo obedeciera, sin embargo, si sentía en peligro su corona montaba en cólera, rugía como todo un león y no paraba hasta ver, a quien consideraba su enemigo, reducido a muy poco o a la nada. La bestia, vestida de cordero, sabía o aparentaba conocer del poder de la mayoría, por eso se cuidaba de parecer peligroso, mientras simulaba ser participativo, resultaba tan fiero hacia adentro como manso hacia fuera, prefería darle la razón a los foráneos que defender a sus súbditos, consideraba muy importante no buscar discordia con otras tribus más poderosas que pudieran eliminarlo en una posible contienda. Cuando deseaba salirse con la suya, optaba por convencer de forma individual que hacerlo en colectivo, tal vez de él surgió el principio de divide y vencerás, así, una vez que había convencido o confundido a cada uno por separado vendía la idea como aprobada por todos.  

El rey de los animales, no era corto en sus rugidos aún cuando se esmeraba en que sonaran musicales, hablaba a todos de lo importante de pagar los tributos para la supervivencia, exhortaba a ser moderados en los gastos pero olvidaba serlo, al fin y al cabo para algo era el monarca. Su fidelidad a los demás duraba tanto como los beneficios que estos les reportaran, tan pronto olfateaba que sus súbditos no estaban dispuesto a seguirlo recordaba ser familia de los felinos e ignoraba el pasado para acertar su zarpazo. Invertía la mayor parte de su tiempo planificando las cazas futuras y los nuevos métodos para realizarla, aunque luego olvidará controlar los resultados de la captura por encontrarse dentro de su madriguera ocupado en los nuevos planes o escuchando los encantos de la serpiente.  

  

De esta no se sabe si era una cascabel, una culebra, una boa o simplemente una majá, pues lo mismo encantaba a algunos con sus silbidos y bailes como mordía a otros con su veneno siempre oculto, adoraba enroscarse en la cola del león, esto le aseguraba mantenerse cerca de la corana, si algo había de cierto para todos era su afición al descanso, a bailar al compás de los sonidos del rey y a acechar a los demás para tener luego que contar.  

 

El lobo, antecesor del perro, se caracterizaba por ser fiel a sus amigos y modo de pensar, trabajador y capaz de arrastrar a otros con sus aullidos, pero a su vez, terco, orgulloso y confiado, fue amigo del león mientras hizo lo que este quiso, pero cuando se atrevió a pensar diferente terminó por ser expulsado del grupo.  

La cotorra, parecía tener como misión entretener a todos con sus cuentos y charlas, adoraba realizar arengas en las que nadie creía pero todos tenían que oír, sabía aprovechar cualquier fallo de los otros para enseguida emprender su proceso verbal al respecto aunque siempre se cuidaba de no ser la que se ocupara de la correspondiente medida, para ella eran más importante el parecer que el ser, el modo que el fin.

El elefante, ya un poco más apartado y cansado, había ocupado en otros tiempos la posición del león, pero cuando su peso y tamaño lo tornaron lento para vivir a tono con su tiempo terminó por ser reemplazado, entonces se volvió apático, indiferente, procuraba a toda costa no buscarse problema, por lo que se limitaba a lamentarse y a asentir, para él todo el mundo parecía tener razón. 

El topo, adoraba el jugo del maíz fermentado y los números, aunque en realidad eran sus compañero de cueva quienes se encargaba del trabajo con los ábacos, para él se reservaba la función de anunciar los resultados. 

Era adicto a emitir su opinión siempre y cuando con ella llamara la atención y no se buscara problemas.

El mono, no siempre estuvo en la manada, pero cuando llego enseguida se hizo notar por todos por sus chistes y desenfreno, con ellos encantó a la mayoría: al león, la serpiente y hasta las propias hormigas.  No era muy propenso a trabajar. Con el tiempo comenzó a ser rechazado pues gustaba de ir dejando cáscara de plátano por doquier con las cuales resultaba muy fácil resbalar y caer.

La jirafa, trabajadora como pocos, resultaba una de la más estricta observadora de las normas, con ella todo se volvía lento pues debía ser hecho según las reglas establecidas, para comunicarse necesitaba dos días en lo que los demás consumían apenas minutos.

Las hormigas, eran quienes sostenían a toda la comunidad con su trabajo y esfuerzo, aunque casi siempre como premio recibían la exhortación a trabajar más. El león si lograban llenar un granero quería dos y aún sin llegar a dos ya estaba pidiendo tres.  Cierto es que no siempre todas trabajaban por igual, que algunas resultaban remolonas y otras hormigas locas, que sin haber llegado al final de una tarea, ya querían comenzar otras y siempre estaban pretendiendo romper las reglas.

Otro grupo de trabajo eran los grillos, no hacían mucho pero se encargaban que lo poco hecho fuera notado, y si a alguien se le ocurría protestar por su música entonces si tendrían serenatas de chirridos.

La lechuza, siempre con su mal genio, rara vez trabajaba, se dedicaba a buscar noticias de afuera, de las otras selvas, a jugar con el trabajo de los demás, y a traerle nuevos silbidos a la serpiente.

La tórtola, resultaba muy trabajadora y buena en lo suyo, rechazaba a la mayoría pues se creía distinta, le resultaba imposible trabajar en colectivo, adoraba la crítica a los demás para de esta forma disfrazar sus pretendidas diferencias.

Todo lo anterior no pasaría de ser un simple cuento si muchas de las empresas actuales no estuvieran llenas de personajes como los anteriores, algunos de los cuales se analizaran a continuación. 

No son pocos los directivos, a cualquier nivel, que actúan como puros leones aún cuando han recibido cursos de dirección y gestión de recursos humanos donde le han hablado del poder del empowerment. Se empeñan en tratar a sus trabajadores como piezas de recambio, creen que lo único importante es la planificación y la definición de los métodos e ignoran la fuerza de la motivación del personal, del control día a día y hombre a hombre pretendiendo lograr este mediante papeles, detrás del buró o a través de la red. Desconocen el valor de la integridad personal y de la fidelidad a los demás realizando promesas que luego no cumplirán, emitiendo largos discursos que todos están obligados a oír pero pocos creen en ellos. Aceptan cualquier cambio o imposición expuesto del exterior sin valorar los efectos que traerá esto sobre el personal de la empresa. Exigen ahorros y esfuerzos mientras llenan a la empresa de personal no productivo y se exceden en gastos de dirección o personales que no aportan al esfuerzo colectivo. Adoran estar rodeados de personas que siempre le den la razón y nunca le lleven la contraria por lo que colocan en los mejores cargos, dan facilidades a sus súbditos fieles y se deshacen de cualquiera que no quiera bailar al compás de su música, desconocen la importancia de las diferencias como fuente de desarrollo. Prestan oído sólo a aquellos que dicen lo que desean oír.

Las serpientes, son aquellos que ascienden en la pirámide jerárquica, no gracias a sus capacidades de trabajo sino a la de aludar a quienes lo dirigen, se convierten en los "lleva y trae" información de todo lo que sucede en la entidad, son la fuente más importante de retroalimentación de la máxima dirección, esta función le roba tanto tiempo que carecen de la posibilidad de ser eficiente en lo que se supone hagan en el puesto para el que han sido designado. No son capaces de realizar la crítica de frente sino que la enmascaran con par de sonrisas, la intercalan entre halagos o la realizan a nombre de otros, al tiempo que son incapaces de aceptar cualquier señalamiento sobre si mismo. Cuando desean lograr imponer sus deseos no utilizan su autoridad sino que invocan a la de alguien superior, así pretenden evitar que se dañe su nivel de aceptación por parte de los demás.

No son pocos, los que un día fueron y ya prefieren no ser, se apartan para no ser notados, renuncian a dar su aporte con el único objetivo de vivir más cómodo y sin buscarse problema, privan a los demás de disfrutar su experiencia y conocimientos, se sienten resentidos y por lo tanto se tornan totalmente indiferentes, en realidad son verdaderos elefantes de retorno a las tierra que los vio nacer.

Los lobos, no abundan pero siempre se encuentra uno que otro, fuera magnífico que su especie aumentara en número de no ser porque su arrogancia y orgullo, en ocasiones, les lleva a tomar decisiones que en nada favorecen al colectivo, su tozudez no siempre le permite divisar cuál es la mejor estrategia y una vez que toman una decisión la mantienen sin importar las consecuencias.  

Las cotorras se empeñan en que las cosas se cumplan al pie de la letra aún cuando dicho cumplimiento perjudique al colectivo al que pertenece y se deben, pierden credibilidad al abusar de su verborrea de igual modo los topos se reconocen por sus deseos de ser uno de los primero en opinar en las reuniones cuando su opinión no les compromete y por su mutismo cuando la toma de partido entraña algún peligro.  

Los monos en sus inicios alegran la vida de los demás, pero con el tiempo se descubre su espíritu de intriga, su doble cara en las relaciones y entonces se vuelven un problema para alcanzar una adecuada cohesión grupal y la alineación de valores, pues nadie confía en ellos.

Las lechuzas, con sus juegos y falta de atención en el trabajo estimulan a los demás a no trabajar, son fuente de discordia con todos por lo que tampoco facilitan la unidad del grupo, al igual que las serpientes carecen de autocrítica y les sobra para criticar.  

Todos los personajes antes descritos de una u otra forma, por lo general, ocupan cargos de dirección, aunque como se saben no son los únicos pues también en cualquier empresa se encuentran simples trabajadores (jirafas) que pretenden seguir al pie de la letra lo establecido en las normas sin sentarse a valorar hasta que punto estas resultan obsoletas y frenan el buen desempeño; carecen de creatividad para proponer mejoras y dificultan la comunicación por su falta de adaptabilidad a las circunstancias siempre cambiantes y su falta de concreción.  

Los grillos generalmente no son de los que más trabajan, pero si de los que más protestan, son susceptibles de mejorar su desempeño, pero su nivel de autosuficiencia no le permite reconocer sus errores con lo que se niegan su perfeccionamiento, no admiten evaluaciones deficientes aún cuando para todos sean las más justas.  

Las tórtolas realizan un excelente trabajo, resultan eficientes y eficaces, fueran perfectas si no poseyeran esa ansia de criticarlo todo y de obstaculizar el trabajo del colectivo, su buen nivel de desempeño la lleva a que en ocasiones tampoco acepten sus deficiencias, por lo que también dificultan cualquier intento de optimizar su desempeño.  

Las hormigas, por suerte la mayoría, generalmente trabajan tanto como se le estimule a hacerlo, constituyen el sostén de cualquier empresa y la principal fuente de conocimiento y creatividad, pero no todas se esfuerzan de igual forma, algunas las más liberales viven deseando romper las normas lo que, aunque no siempre es bueno, facilita la innovación y el desarrollo, estas si bien contagian entusiasmo no pocas veces decepcionan por su falta de constancia y concreción en lo que emprenden.  

Si los personajes se presentarán en la práctica de forma tan pura y nítida como aquí se describe serian muy fácil de identificar y trabajar con ellos, en aras de un crecimiento humano y organizacional, pero la vida diaria es mucho más rica que lo aquí expuesto, en realidad los rasgos de muchos de estos personajes se enmascaran, se mezclan entre sí o no siempre se manifiestan con igual intensidad. En la medida que un mayor número de personajes de estas clases se presenten en una organización más difícil le resultará a esta mostrar y mantener un desempeño competitivo.  

Las empresas que se han acercado a la excelencia empresarial o tienden a la mejora constante lo han logrado ante todo por haber podido liberarse del lastre que usualmente constituyen la mayoría de estos estereotipos. Estas han logrado la existencia de un acertado liderazgo basado ante todo en la integridad personal de sus dirigentes, en la congruencia entre lo que dicen y lo que hacen, en su confianza en sí mismo y en consecuencia en el colectivo, la que se materializa en la aplicación de una dirección realmente participativa y una acertada gestión de los recursos humanos, en el reconocimiento de que más importante que los planes, procedimientos y normas son la capacitación, motivación y exhortación a la mejora de todo el personal, en la interiorización de que más vale hacer que decir, que la comunicación es más efectiva en la medida que es más concreta, en la fomentación de un clima donde no tengan cabida los comentarios mal intencionados. Donde cada posición que se ocupe este en correspondencia con lo que se haga y no con lo que se diga o quien se sea.  

El personal de estas empresas no se retira sino concuerda más bien estimulan la diferencias y discrepancias, por lo general abunda más la autocrítica que la crítica. La experiencia no se aparta se aprovecha. Las normas se rompen tan pronto como se demuestra la existencia de una nueva vía para hacerla. El reconocimiento de las posibilidades de mejora es una constante de todos en su trabajo.

Que tu organización no se convierta en una jungla, Ponte en Marcha!