Me gusta la gente que …

Me gusta la gente que vibra, que no hay que empujarla, que no hay que decirle que haga las cosas, sino que sabe lo que hay que hacer y que lo hace en menos tiempo de lo esperado.

Me gusta la gente con capacidad para medir las consecuencias de sus acciones, la gente que no deja las soluciones al azar.

Me gusta la gente estricta con su gente y estricta consigo misma, pero que no pierde la vista de que somos humanos y nos podemos equivocar. 

Me gusta la gente que piensa que el trabajo en equipo, entre amigos, produce más que los caóticos esfuerzos individuales. 

Me gusta la gente que sabe la importancia de la alegría. 

Me gusta la gente sincera y franca, capaz de oponerse con argumentos serenos y razonables. 

Me gusta la gente de criterio, la que no se avergüenza de reconocer que no sabe o que se equivocó. 

Me gusta la gente que al aceptar sus errores, se esfuerza genuinamente por no volver a cometerlos. 

Me gusta la gente capaz de criticarme constructivamente y de frente; a éstos los llamo mis amigos. 

Me gusta la gente fiel y persistente, que no fallece cuando de alcanzar los objetivos e ideas se trata.

Me gusta la gente que trabaja por resultados. Con gente como esa, me comprometo a lo que sea, ya que con haber tenido esa gente a mi lado me doy por bien retribuido. 

Mario Benedetti. 

Por todo ello, me gusta la gente emprendedora, colaboradora, desinteresada, la gente auténtica, que prefieren la exigencia al esfuerzo, con sus virtudes y sus defectos, gente de valor y con valores. Por eso me gustan mis amigos, esa gente que nunca me falla. 

Aunque a veces no sepas a donde vas, pero si con quien vas, entonces Ponte en Marcha!

La Era del Stress

Para la mayoría de los trabajadores, el trabajo es mucho más que un compromiso. Mucha gente permanece más horas en la oficina que en casa, se llevan trabajo por las tardes y regularmente regresan a la oficina algunos fines de semana, invirtiendo más tiempo en actividades relacionadas con el trabajo que en disfrutar de su tiempo libre. No sólo invertimos una gran cantidad de tiempo en el trabajo; muchas personas encuentran una parte sustancial de su satisfacción personal y de su identidad en el propio trabajo. Consecuentemente sus vidas privada y laboral se entrelazan y son interdependientes.

La distinción entre el estrés relacionado con el trabajo y estrés no relacionado con éste, es entonces artificial. 

Las fuentes de estrés en el trabajo inciden directamente en la vida no laboral de los trabajadores afectando también a las personas su ámbito no laboral más cercano. Existen otros factores relacionados con las funciones del trabajador que pueden generar estrés, afectando fundamentalmente a mandos intermedios, como son: 

 - Individuo que cuenta con insuficiente responsabilidad. 

 - Falta de participación en la toma de decisiones. 

 - Falta de apoyo por parte de la dirección de la empresa. 

 - Cambios tecnológicos a los que hay que adaptarse. 

Cuando la influencia del ambiente supera o no alcanza las cotas en las que el organismo responde a la máxima eficacia, éste percibe la situación como amenazante, peligrosa o desagradable, desencadenando una reacción de estrés. 

El síndrome de Burn-Out o Estrés Laboral ("estar quemado"), es uno de los temas que actualmente se está investigando más, ya que puede afectar a la actividad y rendimiento en el trabajo de cualquier profesional, y también a la vida personal. 

El núcleo de este síndrome, es un agotamiento emocional producido por una sobrecarga emocional constante. La persona se implica en exceso, ya que intenta atender demasiadas exigencias inaplazables y al final se verá desbordada por los requerimientos que le imponen los demás. 

El individuo se siente "vacío" y le falta energía para afrontar un nuevo día. La persona no se siente capaz de dar nada de sí a los demás, intentando reducir el contacto con la gente; sólo lo necesario para realizar su trabajo. Esto hace que el trabajador vea a otros de forma negativa, ignorándoles, lo que llevará al profesional a ofrecer unos cuidados técnicos, olvidándose del aspecto humano de la profesión. 

Estos sentimientos negativos hacia los demás progresarán hacia sí mismo, creando sentimientos de culpa, de fracaso, baja autoestima, favoreciendo el riesgo de depresión. 

El estrés es algo que resulta imposible evitar, incluso las personas incrementan con frecuencia su propio estrés de modo innecesario. La diferencia entre las exigencias que las personas se plantean a sí mismas o perciben de los otros, así como los recursos disponibles para satisfacer esas demandas, puede constituir una amenaza o fuente de estrés. 

El Burn-Out también va a repercutir sobre la vida personal y sobre el rendimiento y la calidad del trabajo. Cuando el trabajador vuelve a casa después de su jornada laboral lleva consigo toda la tensión acumulada y todo ello repercute en su familia. Esa persona se quejará continuamente de su trabajo y dirigirá su insatisfacción, lamentos y agresividad en el cónyuge, apareciendo el riesgo de crisis y ruptura del matrimonio. El individuo afectado por el estrés profesional es incapaz de desarrollar su rol familiar, disminuye su atención y dedicación hacia su familia alegando que es una forma de protección hacia ellos, aunque realmente es porque no quiere revivir los problemas del trabajo en casa. El efecto de reprimir sus sentimientos modificará su personalidad en sentido negativo, tanto para sí mismo como para la relación con los demás, sufriendo una falta de comunicación a todos los niveles. 

Concluyendo, puedo decir que el estrés es provocado por factores que son resultado de un acelerado ritmo de vida en la actualidad. A cada persona le afecta de manera diferente, porque cada una de ellas tiene un patrón psicológico que la hace reaccionar de forma diferente a las demás, es decir, cada uno de nosotros somos únicos y por lo tanto actuamos y nos manifestamos de forma diferente a todos los demás. El estrés laboral o Burn-Out puede afectar a la actividad y rendimiento del trabajador. 

Las personas tenemos unos límites y debemos aceptarlos, no existe la perfección sino las cosas bien hechas. Cuando nos sintamos desbordados tanto físicamente como emocionalmente debemos pedir ayuda. El estrés no es una enfermedad propiamente dicha sino que es la causa de algunas enfermedades. El estrés puede hacer que las personas se depriman y se sientan irritables, comportándose de forma descuidada. Entonces el estrés es un factor realmente importante en algunos accidentes que pueden ocurrir tanto en el ambiente laboral como fuera. 

Es cierto que el estrés no es la causa principal de accidentes en la actualidad, pero si bien es cierto que se esta convirtiendo día a día en una amenaza constante para nuestra sociedad, ya que cada día aumenta él numero así como la intensidad del estrés en las personas.

No te quemes, gestiona tú estress y Ponte en Marcha!

Lo que las empresas y los emprendedores buscan y las universidades no enseñan (9) INTELIGENCIA INTERPERSONAL.

Lo que las empresas y los emprendedores buscan y las universidades no enseñan. 

NTELIGENCIA INTERPERSONAL 

Una de las habilidades profesionales más valorada en el mundo corporativo actualmente es la de mantener buenas relaciones con las personas en general, de colegas a superiores y subordinados, y de clientes a proveedores. 

No faltan motivos para ello. Las empresas necesitan personas que trabajen bien en equipo, compartiendo conocimientos y competencias, y también personas capaces de tener una gran relación con clientes y socios de negocios, pues la buena atención al cliente está a la orden del día. Las habilidades sociales están muy valoradas en el mercado laboral. Se asocian con la inteligencia emocional el equilibrio, y ayudan a aprovechar el networking, la red de contactos profesionales que abre puertas a la carrera profesional. 

Por tanto, relacionarse bien es uno de los grandes desafíos para la mayoría de nosotros. Pregunta a un gestor de recursos humanos lo que le pediría al genio de la lámpara maravillosa y muy probablemente dirá: “¡Deseo que los empleados de mi empresa se lleven bien!”. Gran parte de los problemas corporativos están ligados a los problemas de relación, que traban el flujo de información, comprometen la productividad, “enrarecen” el ambiente, provocan tensiones, estrés, desentendimiento y todo tipo de tiranteces. 

Para vacunarnos contra estos problemas necesitamos invertir en inteligencia personal, y lo primero es comenzar a ver las relaciones como oportunidades para nuestro propio desarrollo como ser humano. En una relación, las personas son espejos unas de otras, y lo que nos incomoda es precisamente lo que no somos capaces de percibir en nosotros mismos, o sea: los defectos que vemos en los demás son los que tenemos nosotros. 

Para ilustrar este concepto acostumbro a decirle a la gente que apunte con el dedo índice hacia delante, estiren el pulgar hacia arribe y dejen los tres dedos restantes doblados sobre la palma de la mano. Ese gesto significa que aquello que percibimos de los demás (índice) es tres veces mayor en nosotros (dedos doblados) y Dios (pulgar) lo atestigua. 

Supongamos que tienes dificultades para relacionarte con personas autoritarias. Cuando llegan con sus órdenes y exigencias, te pones tenso y generalmente te desentiendes de ellas, pero, ¿por qué te ocurre eso? Pues es porque tu personalidad también tiene un aspecto autoritario, que no acepta obedecer órdenes de nadie. Si no fuese así, no te incomodaría el autoritarismo de los demás ni entrarías en conflicto con ellos. Podrías, además, lidiar tranquilamente con los mandones que se cruzan en tu camino y utilizar la asertividad para impedir que cometan excesos. 

¿Te das cuenta de cómo funciona el tema de las relaciones? Entonces, en lugar de discutir y desentenderte de los demás, procura conocer los aspectos de tu personalidad que hay que trabajar para estar bien, evitando entrar en la dinámica de las personas difíciles. Sé consciente de lo que quieres y de lo que no quieres. Piensa antes de hablar, refrena tus impulsos y mantén el control emocional y el discernimiento. A medida que ejercitamos esta técnica y ampliamos la percepción sobre lo que nos jugamos con las relaciones, nuestra habilidad de tratar a los demás será cada vez mayor. 

Afortunadamente, el juego de los espejos de las relaciones tiene un aspecto positivo. Cuando buscamos en los demás algo mejor, más noble o más bonito, estamos exaltando las mismas cualidades en nosotros. Empieza a llamar a la gente utilizando adjetivos positivos, como “inteligente”, a elogiar sus cualidades y puntos fuertes; verás cómo, incluso las más retraídas, acabarán acercándose y estando muy a gusto con tu presencia. Utilizo mucho ese recurso y te digo con toda seguridad que no falla. 

El secreto para unas buenas relaciones, en cierto modo, se resume en dar aquello que nos gustaría recibir de los demás. Si queremos respeto, ofrezcamos respeto; si queremos amistad, ofrezcamos amistad; si queremos confianza, ofrezcamos confianza. Si lo pensamos bien, no es tan difícil... 

Por unas relaciones personales inteligentes, Ponte en Marcha!

Liderazgo: Conviértase en un líder creíble

Muchos directivos con amplias responsabilidades sobre personas y procesos no logran cumplir bien su función porque no inspiran credibilidad a sus colaboradores, lo cual les impide lograr lo mejor de ellos y desarrollar relaciones de colaboración efectivas. La credibilidad se construye con los actos y las actitudes, así que un líder debe poner especial atención en ofrecer un buen ejemplo a su equipo.

Para entender mejor la relación entre el líder y sus seguidores, es necesario abordarla desde el punto de vista del nexo que une a los líderes y a sus seguidores, y cómo ese nexo se puede mejorar. Tenga en cuenta los siguientes párrafos para llegar a ser un líder creíble.

El carácter es importante. Para ser un líder creíble, lo primero que debe hacer es poner en orden sus propios valores, los principios por los que ha decidido regir su vida. Sus valores se pueden observar en cómo se siente, lo que dice, lo que piensa, en cómo toma sus decisiones y cómo actúa. Hasta que no nos conozcamos a nosotros mismos –quiénes somos, qué queremos conseguir y por qué– no podremos tener éxito.

 

Cumpla lo que dice que va a hacer. La credibilidad se consigue con la coherencia entre las palabras y los hechos. La gente escucha las palabras, observa los hechos y a continuación mide la congruencia entre las dos cosas. Si entre ellas existe una coherencia, emite el juicio de “creíble”.

Escuche atentamente. La capacidad de escuchar es una de las características que los líderes creíbles tienen en común. La credibilidad se consigue acercándose a escuchar a los demás, compartiendo experiencias personales, intercambiando conversaciones y participando en el diálogo. Haciendo todo eso los líderes llegan a ser personas y no sólo cargos de responsabilidad, a la vez que dejan patente su interés y su respeto por el resto de la gente.

Para convertirse en líder hay que desarrollar un conocimiento profundo de los valores colectivos y los deseos de los seguidores. Los líderes que sólo se interesan por sus propios asuntos, su propio ascenso profesional o su propio bienestar, nunca serán seguidos de manera voluntaria. Llegue hasta los demás y hágales caso. Esté a su lado, escúcheles. Salga a hablar con sus seguidores y averigüe qué es lo que valoran.

Fomente el espíritu de colectividad. Los líderes creíbles construyen un fuerte sentido de la colectividad. Para poder dirigir a la gente hacia sitios donde nunca ha estado antes, hace falta que el líder vaya por el mismo camino que los seguidores. Y para conseguir que se apunte a marchas de este tipo es preciso que los objetivos y las aspiraciones del líder y de los seguidores sean congruentes. Al mismo tiempo que tienen un gran respeto por la diversidad de sus seguidores, los líderes creíbles saben encontrar puntos de acuerdo en común que incluyan a todos. Saben unir a las personas y hacerlas sentir parte de una causa común. Son conscientes de que los valores compartidos son fundamentales y que suponen un lenguaje común para el trabajo conjunto.

Desarrolle las capacidades. A menudo se oyen casos de personas que han llegado a sentirse más valiosas gracias a la interacción con líderes a los que admiraban y respetaban, y cuyas directrices estaban dispuestos a seguir. La gente no puede contribuir a los objetivos y aspiraciones de una organización si no sabe qué tiene que hacer, ni cómo tiene que hacerlo. Las iniciativas estratégicas, que pretenden conseguir unos niveles de calidad y servicio de primera clase, pueden hacer que la gente se sienta débil e incompetente si no tiene las habilidades y destrezas necesarias. Es fundamental que los líderes desarrollen constantemente las capacidades de sus seguidores para conseguir que éstos mantengan sus niveles de compromiso.

Los líderes creíbles no tienen inconveniente en dejar que salga a relucir el líder que todos llevamos dentro. Lo hacen permitiendo que los demás tomen decisiones, informando constantemente a la gente de la situación, fomentando un clima que propicie la experimentación, el asumir riesgos y el aprender de los errores. Este ambiente de aprendizaje continuo y de desarrollo genera una mayor confianza en uno mismo y una mayor responsabilidad personal. Al fin y al cabo, si todos somos un poco líderes, todos somos responsables de llevar a la organización hacia el futuro.

 

Aprenda sin parar. Los líderes creíbles aprenden constantemente; saben fortalecer la determinación de sus seguidores centrándose en lo que se puede aprender de cada aventura. Los líderes consideran el aprendizaje como un proceso positivo que sirve para sumar, evolucionar, crecer, y no para restar, eliminar o destruir conceptos que se asocian con demasiada frecuencia al cambio. Una buena disposición para aprender es fundamental en los tiempos de cambios turbulentos en los que vivimos. En estos momentos confusos, la gente necesita de sus líderes más energía y entusiasmo, más inspiración y optimismo que en los tiempos de estabilidad y crecimiento.

En los momentos de desafíos y dificultades, los líderes también deben ser un hombro en el que apoyarse, no sólo como soporte, sino también como amigos. Aprovechan su propia experiencia y sabiduría para ofrecer consejo y ayuda. Están ahí para recordar a su equipo que lo puede conseguir, que lo tiene todo para poder llegar a la cumbre.

Ponte en Marcha!

Claves para una comunicación efectiva con sus empleados.

La comunicación con sus empleados paradójicamente puede ser sencilla y compleja a la vez. Todos los días nos comunicamos con nuestros empleados, a veces directamente contestando preguntas, e indirectamente a través de correos electrónicos, informes, etc. Además, otras veces nos comunicamos sin darnos cuenta, pero nuestras acciones han sido observadas por nuestros empleados.

Quizás porque el proceso de comunicación tiene lugar de manera natural, frecuentemente nos olvidamos de considerar el proceso de comunicación de una forma más seria, como consecuencia, a menudo fracasamos en una comunicación efectiva con nuestros empleados.

Es importante dar énfasis a la comunicación efectiva con empleados. La plantilla de su empresa representa el canal directo a sus clientes y al mundo exterior. Si los empleados entienden claramente sus objetivos y mensajes corporativos, pueden cumplir un papel como valerosos embajadores. Si no poseen este entendimiento o si tienen percepciones negativas acerca de la compañía y sus productos y servicios, pueden dañar a su compañía.

Además, una comunicación efectiva puede aumentar los ánimos y mejorar la productividad. Los empleados que comprendan su papel en la organización y entiendan como su trabajo contribuye al éxito global de la empresa estarán más satisfechos que los empleados que no perciban un enlace entre su trabajo y el que realiza la organización.

Es importante mantener los canales de comunicación abiertos, estar visible, disponible, mostrar interés y compartir información.

Entonces, ¿cómo se realiza una comunicación efectiva con sus empleados desde una perspectiva práctica? Veamos algunos consejos:

- Definir los Objetivos. Hay que tener una idea clara de cuales son los objetivos de comunicación para cualquier acción que se quiera realizar aunque sea “pequeña”, como la incorporación de un nuevo empleado o “grande”, como la comunicación a los empleados acerca de una fusión inminente.

- Comprender los factores críticos de éxito del negocio. Los comunicadores tienen que entender como sus acciones de comunicación encajan con la estrategia global del negocio. Además, un entendimiento de los factores fundamentales para el éxito del negocio por parte de los responsables de la comunicación puede ayudarles a conseguir una credibilidad con la alta dirección de la empresa. Las comunicaciones no se deberían enfocar sólo hacía lo agradable, sino también en lo necesario, para ayudar a la empresa a avanzar.

 

- Integración e Interrelación. Es recomendable aprovechar todas las oportunidades para encajar los mensajes dentro de un marco consistente. Por ejemplo, si realiza un cambio en una ventaja social para los empleados, debería explicar como este cambio encajará en el contexto global de la gestión de ventajas sociales. Si, por ejemplo, Vd. incorpora un nuevo empleado, puede explicar como este empleado nuevo contribuirá al equipo y cuales son las características profesionales del empleado que encajan con la cultura de la compañía.

- Enfocar los mensajes y segmentar las audiencias. Hay que tener en cuenta el número de herramientas de comunicación (boletines, e-mails, etc.), distribuidas dentro de su organización y las audiencias. Tenga en consideración también que la gente recibe los mensajes de maneras diferentes. Algunas personas prefieren mensajes electrónicos, otras verbales y otras en papel. Una mezcla de mensajes planificados estratégicamente puede ayudar asegurar que todos los empleados reciban la información que necesitan.

- Ser realista y honesto. Aunque esté bien ser positivo en sus mensajes, es importante que sean claros. Básicamente su credibilidad y la de la dirección, puede depender de estos mensajes. A veces habrá malas noticias, pero hay que comunicarlas claramente.

- Escuchar más que hablar.

- Priorizar sus mensajes. Hay que ser selectivo. Es mejor comunicar algunos puntos claves y no muchos. Sino hay un riesgo de perder la atención de su audiencia.

- Mantener la objetividad con las herramientas de comunicación. La creación de un boletín interno es bastante común pero a veces uno se pierde en la maravilla de su diseño o títulos llamativos para después encontrar que no ha logrado el resultado deseado. Es importante mantener el objetivo en mente más que la herramienta.

- Medir y controlar la efectividad de sus acciones. La comunicación no es fácil. Es un reto constante porqué los entornos internos y externos están cambiando continuamente además de las actitudes de nuestros empleados.

Como “comunicador” su trabajo nunca termina y tampoco se logra un 100% de éxito. Sin embargo, con la ayuda de algunas sugerencias se pueden mejorar sus esfuerzos y trabajar hacia una comunicación interna más efectiva. Ponte en Marcha!

¿Evaluación del Desempeño? ¿Por qué? y ¿Para qué? II

Las evaluaciones basadas en la percepción, sea cual sea el grado de circunferencia que posean, no ofrecen una visión de la realidad sino una ilusión de esta, pues como en la mayoría de los casos es difícil para cualquiera que evalúa no sentirse afectado por la ausencia de detalles, pues la mente no siempre es inmediata y en procesos de valoración suele ocurrir que los eventos más recientes se imponen sobre los que ocurrieron con significativa anterioridad. 

Si bien es cierto que existen empresas que han multiplicado hasta por cuatro los periodos de evaluación, no es menos cierto que tales procesos siguen manteniendo el estigma de la subjetividad porque se orientan a establecer patrones comparativos de lo que se percibe del evaluado en ítems como: trabajo en equipo, la comunicación, supervisión, etc., elementos que no deben ser valorados, bajo ningún concepto, por esquemas ajenos a la visión de competencias.

Como se sabe, las competencias son talentos y destrezas que poseen los individuos, y estas varían de una persona a otra; si bien es cierto que todos poseen las mismas competencias no es menos cierto que estas se presentan en mayor o menor escala de acuerdo a su desarrollo. 

Pero las competencias no pueden ser desarrolladas de manera unilateral como usualmente se cree, no por el hecho de capacitar al empleado a través de programas y cursos su talento se verá desarrollado. Eso es una ilusión. Y es precisamente por ello que aún hoy en día, con todo lo avanzado que se encuentra el pensamiento gerencial en materia de recursos humanos, la evaluación del desempeño persigue más una utopía que el verdadero fin con el que se plantea: No todas las personas desarrollarán todas sus competencias. Y en realidad no necesitan hacerlo. 

 

Por ejemplo, cuando se evalúa si una persona está orientada o no al trabajo en equipo y se detecta, bajo los enfoques tradicionales de percepción (ya sea a 180º o 360º) que no cumple con ese requisito, acto seguido se intenta integrar a la persona a esa línea de pensamiento pues tal competencia se considera vital para el desarrollo de las actividades de la empresa, cuando en realidad se está obviando la naturaleza misma del individuo y, por desarrollar una competencia, se dejan a un lado otras que podrían ser de muchísima más utilidad. ¿Esto por qué ocurre? Porque se comprometen tanto con el paradigma de lo que comúnmente se denomina el “deber ser” que se deja a un lado lo que “es” y las ventajas que ello puede ofrecer a la empresa. 

La opinión del entorno y la propia no es del todo descartable, permite conocer la auto-imagen y como se es percibido por los demás y eso tiene valor, pero tal practica no puede considerarse una evaluación del desempeño puesto que no se mide lo que realmente éste debe generar, que en pocas palabras no es más que el “resultado” de su gestión. 

Si la idea de la evaluación es conocer si los objetivos han sido alcanzados satisfactoriamente o no, no ha de centrarse la valoración en la persona sino en el fruto de su trabajo, eso permite volver a lo que se comentó en el inicio, evaluar a una persona es difícil, pero valorar las cosas (en este caso los resultados) es mucho más fácil. 

Lo importante en todo caso es entender que la interacción con el entorno, la puntualidad, la comunicación y otros factores de corte similar que aglutinan las extensas interrogantes de la evaluación son elementos que deben ser considerados al momento de seleccionar al personal y no como item post-contratación, pues si el individuo fue correctamente evaluado, sin duda alguna mantendrá el perfil que la empresa espera en esos ítems, por lo tanto al profesional debe valorársele por el fruto de su gestión y lo que la misma añada a la organización. 

Ahora bien, si se observa desde una perspectiva escéptica se podrá advertir que la valoración de la persona pareciera haberse reducido a un solo factor y los otros se han desestimado, por lo que también podrían otorgarle una visión plana esta manera de observar la “Evaluación del Desempeño”. Pues no. He aquí el cambio de la visión plana a una perspectiva multidimensional: Las personas deben ser evaluadas, preferiblemente a 360º pero no sobre la base de lo que el entorno cree que es, sino sobre la base de lo que el individuo realmente aporta, es aquí donde entra nuevamente la formula expuesta en el artículo “Los nuevos modelos y el Recurso Humano: Cuando el ángulo cambia la perspectiva” donde se expresa que: 

Cliente = Recurso Humano = Proveedor 

Bajo esta concepción la evaluación vendrá dada por las respuestas que el Recurso Humano ofrezca cuando su rol sea de Proveedor y su valoración estará justificada cuando su rol sea el de un Cliente. ¿Cómo puede hacerse esto sin caer en la subjetividad? Cuando los roles estén debidamente definidos en una empresa así como los objetivos que se han planteado por cada nivel de conocimiento o “cargo”, lo que se espera es obtener una respuesta eficaz, eficiente y efectiva a un servicio o a la elaboración óptima de un producto, estos son hechos cuantificables, mensurables y comparables que permiten establecer la calidad de los mismos, si la respuesta es correcta, se ajusta a la expectativa y genera valor agregado ¿es necesario ahondar en otros factores? 

Obviamente no se trata de desestimar los elementos asociados al fortalecimiento de las competencias, estos deben estar presentes en la vida laboral del individuo pero no como consecuencia de una evaluación de desempeño sino como una valoración de su potencial y del mapa inicial que se ha de elaborar al momento de su contratación. La capacitación no debe estar atada a lo atinado o errático que puede ser el desempeño, pues de ser así se está expresando de manera indirecta la incapacidad que posee la organización de contratar el perfil adecuado para un cargo, en los casos donde “el desempeño” no cubra las expectativas. 

La magia y el ingenio humano no pueden estar sometidos a evaluaciones donde lo que se cree no coincide con lo que se tiene, sería absurdo continuar manteniendo esa línea de pensamientos propias de un pasado apegado a paradigmas rígidos y ortodoxos. Si se hubiese aplicado a Miguel Ángel el concepto de la evaluación del desempeño que impera en este mundo de rapidez y urgencia, cuando pintaba la Capilla Sixtina, se le habría despedido por incumplimiento en los tiempos de respuesta, escasa o ausencia absoluta de comunicación y poca disposición al trabajo en equipo. Pero su fama y precisión artística impedían que se le tratara como a cualquier otro y la historia demuestra que su obra, el resultado de su trabajo, supera enormemente los ítems antes expuestos. 

¿Cuántos casos como los de Miguel Ángel ocurren en las organizaciones? En el mundo hiperactivo que hoy funciona todo tiene prioridad y las respuestas se exigen en segundos, pues bien, si se quiere rapidez hay que contratar rapidez, no se puede pretender contratar a un individuo con ciertas competencias para exigirle otras y encima evaluarlo por las que menos ha desarrollado.

No te empeñes en colocar elefantes en los árboles con lo fácil que es emplear ardillas. Ponte en Marcha!