Emprender y gestionar el cambio

Las empresas a menudo necesitan cambiar. De vez en cuando, esto requiere una transformación radical, pero habitualmente el cambio consiste en mejoras graduales o pequeñas iniciativas para mejorar productos y procesos. La tecnología es el motor tanto del cambio radical como del gradual. 

Pero hay muchas preguntas y dificultades, como por ejemplo: ¿qué tecnología usar?, ¿Cómo gestionar el cambio de los sistemas?, Y ¿cómo cambiar el comportamiento de las personas? 

Se ha aprendido mucho sobre cómo se puede incrementar la probabilidad de gestionar un cambio con éxito. A medida que mejores tus competencias sobre la gestión del cambio, permitirás a tu empresa solucionar problemas y aprovechar nuevas oportunidades y tecnologías en beneficio de los clientes, accionistas, y a menudo, de los empleados. 

Algunas veces el cambio está impulsado por la tecnología, otras veces existen otros factores que promueven el cambio. Pero independientemente de la necesidad que lleve al cambio, los principios son los mismos. Las pequeñas y medianas empresas (PYMES) presentan muchas ventajas a la hora de poner en práctica un cambio. Pueden reaccionar con prontitud, los emprendedores son gente decidida y el personal suele ser muy leal. 

Muchos emprendedores, a base de esfuerzo e ilusión lanzan su proyecto, y con mucho trabajo alcanzan el éxito, pero luego como Juan sin saber porqué las cosas empiezan a ir mal, y cada vez peor, lo que se reflejaba en una pérdida de clientes que a su vez le quitaba el sueño a Juan. 

Juan sabía que tenía que modificar la manera de gestionar su negocio, pero no podía decidir qué hacer. Un día habló sobre su negocio con Nacho, un viejo amigo que le dijo: «¿Sabes, Juan? Eres un magnífico emprendedor, pero un gestor mediocre. No estás capacitado para dirigir un negocio maduro. Gritas al personal, intentas hacerlo todo tú y ya no funciona. Necesitas un gerente profesional para que lleve tu negocio». 

Juan reflexionó durante varios días, se dió cuenta de que lo que decía su amigo era cierto y contrató un gerente. En cuestión de pocos meses el negocio estaba bajo control, las ventas remontaron, los clientes volvían a tener satisfacción y Juan volvía a dormir por la noche. 

¿Qué se puede aprender sobre la gestión del cambio a partir de esa historia? Lo más importante es que, para cambiar de un negocio de tipo emprendedor a un negocio bien gestionado, fue necesario que el propietario cambiara su manera básica de pensar. Juan era la mayor ventaja, pero también la mayor desventaja de la empresa. 

Ponte en Marcha! y gestiona el cambio.

Gestión de la atención y la conciencia

Déjenme empezar muy desde el principio (o, según se mire, muy desde el final). Si alguna vez, al final de nuestros días, escribiéramos nuestras memorias, quizá veríamos que la vida era lo que nos había estado pasando mientras nuestros pensamientos o sentimientos apuntaban a otro sitio; pero el hecho es que en cada momento somos todo lo felices y eficaces que nuestros pensamientos y sentimientos nos permiten. 

Lo que tenemos en la conciencia, su armonía o entropía, es lo que marca nuestro bienestar o malestar; pero lo que en ella tenemos depende de adónde dirijamos nuestra atención. Así las cosas, parece que si gobernamos la atención, tenemos buena parte de la batalla ganada, en lo que a eficacia y calidad de vida se refiere. Los expertos sabrán disculpar la simplificación fenomenológica. 

Antes del desarrollo de nuestra conciencia reflexiva, el ser humano, como los demás seres, gozaba de una cierta tranquilidad, “sólo” perturbada por el peligro, el dolor, el hambre y el deseo sexual. Hay que decir que nuestro desarrollo cerebral dió paso, quizá hace “apenas” varios miles de años, a las formas de entropía psíquica que hoy nos causan tanta desazón: la frustración, la culpa, la soledad, la adversidad, la desconfianza, la envidia, la indignación, las opciones, la vergüenza, el odio... e incluso el amor. Esta evolución de la conciencia dió también lugar a los roles y a las especializaciones, al desarrollo de habilidades y, en definitiva, a la complejidad del ser humano. Podría pensarse que la misma —la complejidad— dificulta el logro de la felicidad, pero también ha generado recursos para propiciarla y, en cualquier caso, no hay regresión posible. Además, caramba, da más juego el ser complejos que el ser simples. 

Hay, por tanto, que encontrar el medio de mitigar o neutralizar la entropía psíquica. Parece que la forma de poner orden —es decir, de crear armonía y abrir espacios en la conciencia— pasa por establecer un fin, una gran meta, un afán, un sentido, una dirección.

Los psicólogos hablan del “afán propio”, o del “tema vital”, para referirse a lo que una persona desea hacer por encima de todo, y a los medios que para ello emplea. En la literatura del management se habla de designio particular, de propósito o deseo. Las personas que poseen un afán de esta naturaleza pueden dar significado a todo lo que les sucede: será positivo si les acerca a su meta, o negativo si les aleja; para las personas que carecen de un afán definido, resulta más difícil interpretar los sucesos. Dicho de otro modo: “Cuando la energía psíquica de una persona se pone al servicio de su tema vital, la conciencia logra armonía”. Así lo dice el prestigioso profesor Mihaly Csikszentmihalyi: no se pierdan Flow, o, en su caso, reléanlo. 

 

Hemos visto que la presencia de un propósito, tiende a reducir el desorden de la conciencia porque orienta los esfuerzos; así es, en efecto, salvo que el tema vital elegido (o, en alguna medida, inducido) genere constante frustración. Sería mejor hablar de temas vitales negentrópicos, es decir, de metas alcanzables y saludables. Por ahí parece caminar la vocación religiosa, pero también cabe hablar de la vocación profesional, social o política. A la negentropía conviene, en suma, el acceder a una actividad profesional que desarrollemos con cierta estimulante autoestima, y no sólo pensando en ganar dinero. A medida que pensáramos sobre todo en esto último, no sólo peligraría, en su caso, nuestra integridad, sino que retrocederíamos en nuestro desarrollo. 

Nos lo dice Robert K. Cooper: “El designio es la brújula interior de nuestra vida y nuestro trabajo”. Si nuestro propósito en la vida sintoniza, o convive en armonía, con los objetivos y estrategias de nuestra empresa, estamos más cerca de la eficacia y la satisfacción perseguidas. Para los emprendedores, el propósito es fundamental, y, si no lo tienen muy definido, deberían adoptar uno que entronque en la visión o misión de la empresa a que contribuyen. Ya saben lo del médico: según lo mire, su misión es recetar, o, más eficaz y enriquecedoramente, contribuir a la calidad de vida (cosa de la que son conscientes todos, y con la que son consecuentes la mayoría). 

Tener un propósito en la vida, o concretamente en la vida profesional, no impide atender a otros fines; por el contrario, el orden que en la conciencia generan las intenciones, abre espacios disponibles y nos hace más receptivos. Pero también es verdad que las intenciones nos hacen más selectivos: no nos perdemos en cosas inútiles o contrarias a nuestros objetivos. Resulta muy fácil distinguir cuándo una persona está orientada y sabe adónde se dirige, y esta decisión resulta inexcusable en directivos. Ya se ve que, aun recurriendo a la fenomenología, todo esto es complicado, y atrevida su simplificación; pero, sin duda, un afán personal-profesional nos hace distintos. 

 

Hablemos más de la atención. Hay personas que concentran su atención, y hay otras que la dispersan; quizá estas últimas carecen de grandes intenciones, de un designio, de un propósito... También puede decirse que unas personas tienen tendencia a fijar su atención en las cosas positivas y otras en las negativas; que unas personas atienden a detalles o matices que resultan inapreciables para otras; que unas personas distinguen mejor entre lo importante y lo superfluo. Recordemos siempre que la atención, especie de energía psíquica, es un recurso limitado, y que, en la práctica, también lo es por consiguiente la conciencia, a la que aquélla da paso. O sea que... conviene utilizar bien la atención. 

Como la atención determina lo que aparece en nuestra conciencia —y así, los optimistas son más felices que los pesimistas—, cabe pensar que la satisfacción en el trabajo (hablamos de condiciones normales) depende también, en alguna medida, de la propia persona y, concretamente, de cómo maneja su atención y ordena su conciencia... 

Ten próposito, se consciente, presta atención y Ponte en Marcha!

Uso y consumo del tiempo.

Al margen de urgencias muy urgentes, tenemos tendencia a dedicar más tiempo a aquello que nos gusta más, y menos o nada a aquello que nos disgusta; hay ciertas cosas que tendríamos que hacer, pero que diferimos siempre aunque dispongamos de tiempo: nos producen especial pereza difícil de explicar.

De modo que hay varios factores que determinan nuestro uso habitual del tiempo: urgencia, importancia, disfrute con la actividad, intereses particulares, recompensa, demandas de superiores jerárquicos... Parece haber tendencia a hablar sólo de urgencia e importancia, pero estos conceptos se ven salpicados por los demás que, en la práctica, funcionan como criterios para definir la urgencia y la importancia. 

Pero también somos conscientes de haber perdido muchas horas que, sin saber muy bien adónde han ido a parar, podrían haberse sumado a nuestra eficacia o a nuestra felicidad: vaya par de objetivos. 

Seguramente hay actividades o asuntos en la vida a los que valdría la pena dedicar más tiempo del que asignamos, pero, sobre todo y centrándonos en el trabajo, son muchas las tareas que, por razones diversas, consumen mayor dedicación de la necesaria, o se abordan con prioridad equivocada. 

Cuando podemos, los trabajadores estiramos ciertamente cada tarea más allá de lo preciso, muy en sintonía con la ley que ya formuló Parkinson hace más de 40 años; pero quizá lo más grave, en el caso de los directivos de grandes y medianas empresas, sea la asistencia a reuniones de dudosa necesidad, que generan otras y otras... Al final, las decisiones ya no se toman por consenso sino por cansancio. Parece que Peter Drucker sostiene la idea de que uno puede trabajar o reunirse, pero que no puede hacer ambas cosas: muy en la habitual línea crítica del maestro de gurús. 

Desde fuera, uno puede pensar que los directivos, por dar la imagen de muy atareados, acaban pareciendo adictos a los “Juegos Reunidos”..., pero digamos también que hay reuniones que sí son necesarias, y que se celebran con ejemplaridad. Sin duda y en fin, todos podemos gestionar mejor nuestro tiempo en beneficio propio y de la empresa, y, si alguna vez hacemos perder el tiempo a otros, esto también es sin duda evitable.

No pierdas el tiempo y Ponte en Marcha!

Factores que dificultan el consenso y el trabajo en equipo.

Hay varios factores que hacen que un mismo mensaje sea interpretado de manera completamente diferente por personas distintas. 

Señalaremos solamente tres, que pueden extraerse directamente de los casos planteados:

- La falta de información sobre aspectos relevantes. El hecho de que puedan existir varias imprecisiones aumenta las presunciones y proyecciones personales. Cuando no se nos ofrece información suficiente que nos aporte pistas para una interpretación ajustada, los significados que elaboramos son mucho más arbitrarios. 

- Los significados propios de cada cultura. Si el loco es un enfermo y por lo tanto no controla sus actos, si el marido no se ocupa de su mujer, si la amistad, ... 

- Lo que presuponemos en función de nuestros conocimientos, sentimientos y experiencia vital. Proyectamos nuestras propias historias de amor y desamor, nuestras penas y alegrías, satisfacciones e insatisfacciones, sobre las historias que nos cuentas y éstas condicionan sin duda la interpretación que les damos. 

Nos hacemos auténticas películas y llegamos a crearnos conflictos a partir de una realidad que solamente existe en nuestra mente, y que el/os otro/s difícilmente va/n a tener opción de desmontar, pues normalmente cuando ocurre esto es porque el/os otro/s cuenta/n poco para nosotros. Estamos tan centrados en nosotros mismos que escuchamos selectivamente. 

Entendemos sólo lo que nos interesa y somos incapaces de ampliar nuestra perspectiva incorporando la perspectiva del otro, asumiendo que su realidad y su punto de vista pueden ser distintos al nuestro y, sin embargo, tan válidos y legítimos como el nuestro. 

Todas las historias de nuestra vida y de nuestros equipos, tienen numerosas interpretaciones y la mayoría de ellas pueden tener diversos finales, y el que escogemos tiene que ver con el equipaje y los lastres con que viajamos. Desde la experiencia y la competencia emocional, la libertad de elección es mucho mayor y la capacidad de validar otras interpretaciones y finales distintos también. 

Por eso los pilares del trabajo en equipo son la confianza, la comunicación efectiva, y el respeto mutuo, que nos permitirán trabajar en equipo a través de la colaboración y la participación efectiva.

Trabaja la confianza, la comunicación efectiva y el respeto mutuo, y Ponte en Marcha!