La transferencia del Aprendizaje en los Procesos de Capacitación

Uno de los interrogantes que inquieta a los gerentes que envían a sus trabajadores a eventos y actividades de capacitación es precisamente si ¿se rentabiliza la cantidad de dinero invertida en estos procesos de formación con el incremento esperado del desempeño en el puesto de trabajo?, y la pregunta se torna aún más crítica cuando se trata de entrenamientos dirigidos al desarrollo de competencias gerenciales por cuanto la evidencia del mejoramiento es menos tangible que cuando se trata de capacitaciones de tipo práctico.

La pregunta se relaciona precisamente con el retorno esperado para la empresa sobre la inversión realizada en cada una de las personas asistentes a los programas de formación, entrenamiento o capacitación. 

Cuando se habla de transferencia del aprendizaje nos estamos refiriendo al porcentaje de aplicación en el puesto de trabajo con relación a lo visto y aprendido en el evento de capacitación. Los estudios muestran que, en la mayoría de los procesos, apenas entre el 8% y el 12% de ese aprendizaje adquirido es utilizado en el puesto de trabajo, por tanto las cuentas para el gerente financiero suelen ser fáciles de obtener y saber así que algo está pasando en la gerencia de capacitación. 

Algunas de las causas por las cuales las tasas de retorno, en términos de aplicabilidad del aprendizaje al puesto de trabajo, son tan bajas pueden referirse a algunas de las siguientes causas: 

1-Un Diagnóstico de necesidades de capacitación no ajustado al marco estratégico corporativo o bien, realizado con una metodología que no abarca la realidad organizacional. 

2-Una inadecuada selección de las personas que deben asistir a cada uno de los eventos programados. En ocasiones se llevan personas que no necesitan de dicha capacitación, para completar el cupo, para no crear conflictos internos o bien porque la persona está disponible. 

3-No tener claramente identificados los niveles de profundidad requeridos para cada uno de los temas que se ofrecen al personal. 

4-Proveedores de capacitación con metodologías de aprendizaje no ajustadas a las necesidades de la empresa. 

5-Falta de seguimiento y monitoreo a la curva de aprendizaje después de cada uno de los eventos de capacitación. 

6-No contar con indicadores medibles de los resultados esperados después de los eventos de capacitación. 

7-Realizar eventos de capacitación que resultan de necesidades puntuales y/o coyunturales de la empresa (p.e. Clima empresarial) pero no están relacionados con necesidades estructurales de la organización.

8-Asistencia a eventos, conferencias y seminarios que no son interesantes y están de moda. 

Estos elementos y algunos otros, se convierten en barreras para que ocurra una verdadera transferencia del aprendizaje. 

Por otra parte, es importante que la Gerencia de Capacitación identifique las acciones y responsabilidades que debe atender para que los planes y programas de formación y entrenamiento contribuyan a que se incremente de modo significativo la tasa de retorno del aprendizaje, algunas de ellos son: 

1-Tener claridad que los procesos de capacitación apuntan al desarrollo de la organización pero también de la persona. 

2-Reconocer la importancia y necesidad de personalizar el proceso de capacitación, ya que es posible que el mismo taller o seminario lo requieran varias personas pero quizá en un nivel distinto de profundidad.

3-Establecer con anterioridad los resultados esperados en el proceso de capacitación y de esta manera cuidar que los aprendizajes logrados sean los requeridos para el incremento o desarrollo de las competencias definidas. 

4-Identificar las diferentes opciones existentes en el mercado o al interior de la empresa para desarrollar los programas de capacitación. 

5-Motivar en cada uno de los asistentes que es una oportunidad de mejoramiento y crecimiento en el desempeño profesional de su gestión. 

6-Establecer un modelo de medición, acompañamiento y seguimiento de los resultados obtenidos en las capacitaciones. En este sentido es importante definir cuestionarios, modelos o test que permitan medir la curva de aprendizaje para cada una de las intervenciones en capacitación. 

7-Llevar el registro de horas y costos en capacitación por persona. Esto permitirá al final del período evidenciar en quienes se invirtieron los recursos y es un insumo para la evaluación del impacto de la capacitación en el desempeño. 

8-Cada participante debe comprender los motivos por los cuales fue seleccionado para asistir al evento de capacitación, en este sentido, si existe compromiso con la necesidad y urgencia de capacitarse y formarse habrá entonces posibilidad de que los porcentajes de transferencia del aprendizaje sea superior a los promedios mencionados. 

Espero que estas notas sirvan para que cada uno de los responsables por el éxito de los procesos de formación, entrenamiento y capacitación en las empresas se aproximen a métodos efectivos que garanticen cada vez más un porcentaje mayor de transferencia en las acciones de aprendizaje promovidos y financiados en su mayoría por la organización.

Ponte en Marcha!

Liderazgo: Conviértase en un líder creíble

Muchos directivos con amplias responsabilidades sobre personas y procesos no logran cumplir bien su función porque no inspiran credibilidad a sus colaboradores, lo cual les impide lograr lo mejor de ellos y desarrollar relaciones de colaboración efectivas. La credibilidad se construye con los actos y las actitudes, así que un líder debe poner especial atención en ofrecer un buen ejemplo a su equipo.

Para entender mejor la relación entre el líder y sus seguidores, es necesario abordarla desde el punto de vista del nexo que une a los líderes y a sus seguidores, y cómo ese nexo se puede mejorar. Tenga en cuenta los siguientes párrafos para llegar a ser un líder creíble.

El carácter es importante. Para ser un líder creíble, lo primero que debe hacer es poner en orden sus propios valores, los principios por los que ha decidido regir su vida. Sus valores se pueden observar en cómo se siente, lo que dice, lo que piensa, en cómo toma sus decisiones y cómo actúa. Hasta que no nos conozcamos a nosotros mismos –quiénes somos, qué queremos conseguir y por qué– no podremos tener éxito.

 

Cumpla lo que dice que va a hacer. La credibilidad se consigue con la coherencia entre las palabras y los hechos. La gente escucha las palabras, observa los hechos y a continuación mide la congruencia entre las dos cosas. Si entre ellas existe una coherencia, emite el juicio de “creíble”.

Escuche atentamente. La capacidad de escuchar es una de las características que los líderes creíbles tienen en común. La credibilidad se consigue acercándose a escuchar a los demás, compartiendo experiencias personales, intercambiando conversaciones y participando en el diálogo. Haciendo todo eso los líderes llegan a ser personas y no sólo cargos de responsabilidad, a la vez que dejan patente su interés y su respeto por el resto de la gente.

Para convertirse en líder hay que desarrollar un conocimiento profundo de los valores colectivos y los deseos de los seguidores. Los líderes que sólo se interesan por sus propios asuntos, su propio ascenso profesional o su propio bienestar, nunca serán seguidos de manera voluntaria. Llegue hasta los demás y hágales caso. Esté a su lado, escúcheles. Salga a hablar con sus seguidores y averigüe qué es lo que valoran.

Fomente el espíritu de colectividad. Los líderes creíbles construyen un fuerte sentido de la colectividad. Para poder dirigir a la gente hacia sitios donde nunca ha estado antes, hace falta que el líder vaya por el mismo camino que los seguidores. Y para conseguir que se apunte a marchas de este tipo es preciso que los objetivos y las aspiraciones del líder y de los seguidores sean congruentes. Al mismo tiempo que tienen un gran respeto por la diversidad de sus seguidores, los líderes creíbles saben encontrar puntos de acuerdo en común que incluyan a todos. Saben unir a las personas y hacerlas sentir parte de una causa común. Son conscientes de que los valores compartidos son fundamentales y que suponen un lenguaje común para el trabajo conjunto.

Desarrolle las capacidades. A menudo se oyen casos de personas que han llegado a sentirse más valiosas gracias a la interacción con líderes a los que admiraban y respetaban, y cuyas directrices estaban dispuestos a seguir. La gente no puede contribuir a los objetivos y aspiraciones de una organización si no sabe qué tiene que hacer, ni cómo tiene que hacerlo. Las iniciativas estratégicas, que pretenden conseguir unos niveles de calidad y servicio de primera clase, pueden hacer que la gente se sienta débil e incompetente si no tiene las habilidades y destrezas necesarias. Es fundamental que los líderes desarrollen constantemente las capacidades de sus seguidores para conseguir que éstos mantengan sus niveles de compromiso.

Los líderes creíbles no tienen inconveniente en dejar que salga a relucir el líder que todos llevamos dentro. Lo hacen permitiendo que los demás tomen decisiones, informando constantemente a la gente de la situación, fomentando un clima que propicie la experimentación, el asumir riesgos y el aprender de los errores. Este ambiente de aprendizaje continuo y de desarrollo genera una mayor confianza en uno mismo y una mayor responsabilidad personal. Al fin y al cabo, si todos somos un poco líderes, todos somos responsables de llevar a la organización hacia el futuro.

 

Aprenda sin parar. Los líderes creíbles aprenden constantemente; saben fortalecer la determinación de sus seguidores centrándose en lo que se puede aprender de cada aventura. Los líderes consideran el aprendizaje como un proceso positivo que sirve para sumar, evolucionar, crecer, y no para restar, eliminar o destruir conceptos que se asocian con demasiada frecuencia al cambio. Una buena disposición para aprender es fundamental en los tiempos de cambios turbulentos en los que vivimos. En estos momentos confusos, la gente necesita de sus líderes más energía y entusiasmo, más inspiración y optimismo que en los tiempos de estabilidad y crecimiento.

En los momentos de desafíos y dificultades, los líderes también deben ser un hombro en el que apoyarse, no sólo como soporte, sino también como amigos. Aprovechan su propia experiencia y sabiduría para ofrecer consejo y ayuda. Están ahí para recordar a su equipo que lo puede conseguir, que lo tiene todo para poder llegar a la cumbre.

Ponte en Marcha!

¿Identificación o compromiso?: La diferencia entre querer y tener que hacer el trabajo.

Ni cerdo ni gallina. Ni compromiso ni implicación. y Tú con quién te identificas?

Es fácil percibir como se repite con insistencia la necesidad de poseer un personal "comprometido" con la empresa para alcanzar metas y objetivos. Usualmente es tema obligado en charlas, cursos y talleres destacar el "compromiso" como requisito indispensable en la formación de equipos de alto desempeño, organizaciones exitosas y óptimos modelos de gestión. El "compromiso" es observado como una manera incondicional de afrontar los retos que tanto los procesos como la administración exigen al capital humano, así como la máxima expresión del vinculo entre patronos y empleados. Parece no advertirse el verdadero significado de tan común palabra, lo que se traduce en una paradoja de la administración contemporánea.

De acuerdo al diccionario español VOX la palabra "compromiso" significa, entre otras cosas, "obligación contraída, palabra dada, fe empeñada", es más, si hacemos un ejercicio simple de descomposición pareciera surgir la frase "con promesa". Lo anterior nos lleva, entonces, a formularnos varias interrogantes:

¿Deseamos tener un personal que labore por una obligación contraída con la empresa? ¿Se trata de administrar personas que nos den su palabra para alcanzar el éxito? ¿Queremos que nuestra gente empeñe su fe para el logro de los objetivos de la organización? O, simplemente, que trabaje bien porque nos lo ha prometido antes y durante su contratación. 

El "compromiso" surge de la antigua practica (aún presente) del contrato psicológico con el empleado, orientado a crear fidelidad por "agradecimiento" y "dependencia" y no por cohesión e identificación. Es preocupante observar como se habla del compromiso sin detenerse un instante a observar lo que se está verdaderamente exigiendo al personal, lo que ello encierra en su contenido y, más aún, que se avale tal requisito como una practica plausible en la gerencia actual. 

Comprometerse es obligarse. Cuando el trabajo se realiza por obligación existe presión, desmotivación y es factible la ausencia de calidad. La respuesta no está en el compromiso, está en la identificación. 

Uno de los elementos más importantes atribuidos al liderazgo es precisamente que el líder logra tal identificación con sus seguidores que éstos le ofrecen lealtad y fidelidad prácticamente sin exigir otra cosa que no sea el beneficio mutuo, y éste principio es el que debe regir a las organizaciones. Las personas no desean sentirse obligadas a realizar la tarea, el trabajo ya es bastante exigente como para que exista una sensación adicional que comprometa al esfuerzo que se realiza, sin embargo, cuando el empleado está identificado con la tarea y con la entidad para quien la cumple, ésta le resulta placentera, la creatividad alcanza altos niveles y los resultados son superiores a los esperados. 

Es fácil diferenciar a aquellos trabajadores que se sienten comprometidos o identificados con la empresa, aunque se trate de decir que en la practica ambos términos significan lo mismo, he aquí algunas de las diferencias: 

Los trabajadores comprometidos están ante la expectativa de ofertas de trabajo, ya sea a través de medios impresos o electrónicos, cumplen estrictamente el horario de trabajo y lo exceden cuando el jefe se los propone. Aunque conocen y manejan la calidad tienden a no agregar valor al proceso, salvo que se les exija, pues su tarea consiste en dar respuesta a los requerimientos tal y como se le señalan. No evitan el trabajo, pero no se ofrecen a hacerlo. Tienden a ofrecer expresiones en tercera persona cuando se refieren a la empresa donde trabajan, tratando de no vincularse con ella totalmente. Destacan los errores, son capaces de percibirlos, pero no ofrecen soluciones. Son empleados promedio, destacan por la exactitud de su trabajo y la constancia, pero pocas veces por el impulso a los cambios y a las mejoras. Al hablar de la organización se refieren a las "gratificaciones" y "ayudas" que de ella han obtenido como motivación para continuar laborando. 

Ahora bien, los empleados identificados con la empresa la sienten parte de sí. Están en constante búsqueda de la calidad y de mejoras en los procesos, conocen y se involucran en todas aquellas áreas y actividades en donde puedan agregar valor. Piensan en el futuro y se sienten responsables de ayudar a construirlo. El tiempo es un factor secundario, sin caer en la adicción por el trabajo, administran y controlan el tiempo de acuerdo a las prioridades. Observan los cambios como una forma de renovarse, por lo que si no observan su presencia lo promueven. Hablan de la empresa con sentido de propiedad, se observan como parte del equipo, fomentan el liderazgo y lo asumen de acuerdo al caso. Usualmente destacan porque van más allá de lo requerido, saben que el éxito de la empresa depende de la energía que se imprima a sus procesos. 

Dicho en otras palabras, las personas comprometidas sienten que deben cumplir con su trabajo, internalizándolo como un sacrificio ineludible y necesario, saben que tienen que hacerlo porque no poseen otro recurso y ello es suficiente razón para cumplir con la tarea. Los empleados identificados con la empresa quieren relacionarse con el proceso, para ellos el trabajo no es una obligación sino un aporte, una manera de contribuir con el éxito. 

Es muy común observar como las empresas hacen alarde de sus valores, misión y visión, exponiéndolas a sus clientes con la finalidad de expresar la orientación y la base moral que poseen. Cuando el talento humano observa que tales declaraciones coinciden con sus expectativas, que no son solo un estandarte para impulsar las ventas, sino que en realidad existe una profunda convicción, éste suele compararlo con sus valores y sus metas, busca la coincidencia entre cada una de ellas y es allí precisamente donde nace la identificación. 

En la medida que las organizaciones ofrezcan a su capital humano un equilibro que logre el beneficio común el compromiso irá desapareciendo, las personas no se verán obligadas a realizar la tarea, ni se requerirá personal alguno que experimente ese sentimiento. Las empresas habrán de luchar porque el individuo más que comprometido se sienta identificado con ellas, las adopte de tal manera que realice su labor a gusto y con optimismo, sabiendo que en cada paso está agregando valor al proceso.

Ni huevo ni bacon. Ponte en Marcha!

Diez Falsos Mitos en la administración del tiempo.

1.-El Tiempo puede Administrarse. Resulta imposible realmente administrar el tiempo. El tiempo tampoco puede ahorrarse, almacenarse o multiplicarse. El tiempo fluye independientemente de todos nuestros esfuerzos por controlarlo. Todos somos bendecidos con 24 horas cada día, y somos nosotros quienes en definitiva decidimos como usarlas. La clave está en como decidimos usar nuestro tiempo. Podemos usarlo sabiamente, o podemos malgastarlo. Pero lo que nunca podremos hacer es ahorrarlo. Al final de cada uno de nuestros días, el tiempo que haya pasado se habrá ido para siempre.

 2.-La buena Administración del tiempo implica hacer más en menos tiempo.  Este es un grandísimo error. ¿De qué valdría iniciar un largo viaje solo para darnos cuenta al llegar a nuestro destino que no era allí donde queríamos llegar? Es mucho más importante elegir el destino correcto que la velocidad con la que avanzamos. Muchas personas se justifican mentalmente pensando que han estado haciendo un montón de cosas durante el día. Pero no quieren darse cuenta de que todas esas cosas que han hecho no eran las realmente importantes, las que pueden producir un avance significativo hacia el logro de sus mayores objetivos. Lo importante no es hacer más cosas, sino hacer las cosas adecuadas. 

Es mucho más efectivo terminar el día habiendo completado tres tareas verdaderamente importantes, que cincuenta que no le aporten nada. 

3.-Las “Listas de cosas para hacer” son el elemento fundamental para una buena administración del tiempo. Le resultará muy difícil motivarse si solo trabaja con “listas de cosas para hacer”. Piense por ejemplo en todas las tareas que tendrá que realizar a lo largo de esta semana. Esa lista incluirá cosas como ir al banco, recoger a los niños, hacer la compra, preparar un informe,… y así hasta completar una larga lista de tareas. Pensar en esas “listas” no suele motivar a nadie. Lo único que produce motivación, es pensar en los resultados que pretendemos conseguir. Si usted ve la tarea de “ir al banco” como una simple tarea de su lista de cosas para hacer, logrará un efecto en su motivación muy diferente a si la ve como parte del proceso de “Alcanzar mi independencia económica”. A la hora de planificar su tiempo, piense siempre en resultados nunca en tareas. Cuando tenga claro el resultado que desea conseguir, trace un plan de acción asignando las tareas que sean necesarias para lograr ese objetivo. Siempre primero resultados y después tareas. 

4.-Es necesario un planificador o alguna herramienta de administración del tiempo para estar organizado. Las personas no están organizadas porque tengan un planificador o una agenda, sino que utilizan esas herramientas porque están organizadas. Esto que parece un juego de palabras es un factor crítico para conseguir grandes resultados con el uso de su tiempo. 

Son muchas las personas, que por influjo de las modas, o simplemente por parecer organizadas, compran el mejor sistema de planificación disponible, a pesar de que jamás lo llegan a usar. La administración del tiempo efectiva es fruto de forjar hábitos de excelencia en nuestra actitud con respecto al tiempo. No tienen nada que ver con el uso de un sistema determinado. Hay personas que logran resultados increíbles de su tiempo utilizando como herramienta un simple cuaderno de notas. Y a pesar de que esa herramienta no es la más adecuada, como sus hábitos de gestión del tiempo si son los adecuados, producen increíbles resultados. 

Forje primero la mentalidad adecuada para administrar adecuadamente su tiempo, y solo después preocúpese de disponer del mejor planificador que pueda encontrar. 

5.- Ceñirse a un programa estricto de planificación es la mejor manera para producir resultados. No hay nada más frustrante cuando se trata de administrar con efectividad el tiempo, que fijarse un programa estricto de trabajo para verlo frustrado por interrupciones y acontecimientos inesperados. Pero da la casualidad de que eso es lo normal. Las interrupciones pueden reducirse, pero le garantizo que jamás las eliminará por completo. Si pretende ser efectivo solo si logra eliminar todas las interrupciones, le aseguro que jamás lo logrará. En lugar de esta actitud, es mucho mejor adoptar el hábito de “Trabajar a pesar de las interrupciones”. Tome a las interrupciones inevitables no como “ladrones de tiempo”, sino como oportunidades que llegan en el momento inadecuado. Tenga la flexibilidad necesaria para adaptarse a las circunstancias de cada momento, y mantenga como brújula que le indique el rumbo a sus objetivos. 

6.-La clave para lograr resultados el tiempo es planificar. La verdadera clave no es planificar, sino “Comprometer” espacios de tiempo a las tareas que ha decidido realizar. Hacer su lista de tareas del día solo es el primer paso. El paso siguiente, que es muchísimo más importante, ha de ser asignar momentos de tiempo específicos a lo largo del día en los que realizará esas tareas. Las listas de tareas son intenciones, el compromiso de asignar un bloque de tiempo a una tarea comienza a convertir esa tarea en realidad. 

7.-Los mayores ladrones del tiempo incluyen las interrupciones telefónicas, visitas, reuniones y proyectos urgentes. A pesar de que estos factores pueden influir en mayor o menor medida en su efectividad a la hora de administrar el tiempo, no son realmente ladrones del tiempo; son parte de su trabajo. Los mayores ladrones del tiempo suelen ser auto impuestos por nosotros mismos: Postergación, falta de enfoque, exceso de perfeccionismo, perder el tiempo en tareas triviales, etc… Nosotros mismos somos nuestros peores enemigos. Administrar eficazmente el tiempo tiene que ver con saber administrarse mejor uno mismo, no tratar de buscar excusas en las llamadas de teléfono que tenemos que atender. 

 

8.- Es más efectivo trabajar en una misma tarea hasta tenerla totalmente completada. Puede que sea más eficiente, pero no es más efectivo. Generalmente es mucho más efectivo dividir todo proyecto o tarea de envergadura en pequeños trozo de una o dos horas de duración que manejaremos en bloques. Los grandes proyectos se logran mejor a base frecuentes y cortos “sprint” , que con ocasionales “maratón”. 

9.- Debe tenerse un planificador para el trabajo y otro para los temas personales. La vida es un todo. Su vida incluye tanto todos los temas de carácter profesional que usted desarrolle como todas las facetas de su vida personal. Hay que tener un único planificador. Planificar todas nuestras actividades en un único lugar nos ofrece una perspectiva mucho más adecuada para mantener equilibrada nuestra vida familiar, el desarrollo profesional y todos nuestros objetivos en su conjunto. 

10.- El Tiempo es dinero. El tiempo es mucho más que dinero, el tiempo es la vida. Tu siempre podrás conseguir más dinero, pero jamás podrás conseguir más tiempo. El tiempo es el recurso más irreemplazable que existe. Una vez que ha pasado ya no volverá jamás. Tome conciencia y comience a valorar su tiempo como la posesión mas preciosa que posee, porque todo lo demás es consecuencia de cómo use usted su recurso más valioso.

Ponte en Marcha!  y vive la vida y disfruta tú tiempo.