El ecosistema emprendedor frente a la burbuja emprendedora.

Los emprendedores, el ecosistema y la burbuja emprendedora.

El ecosistema, concepto y definición: Un ecosistema es un sistema biológico constituido por una comunidad de organismos vivos (biocenosis) y el medio físico donde se relacionan (biotopo). 

1- Se trata de una unidad compuesta de organismos interdependientes que comparten el mismo hábitat.

2-​ Los ecosistemas suelen formar una serie de cadenas que muestran la interdependencia de los organismos dentro del sistema. 

3-​ También se puede definir así: «Un ecosistema consiste de la comunidad biológica de un lugar y de los factores físicos y químicos que constituyen el ambiente abiótico». 

4-​ Se considera que los factores abióticos y bióticos están ligados por las cadenas tróficas o sea el flujo de energía y nutrientes en los ecosistemas.

Introducción del concepto y ecoevolución. ​Este concepto, que fue introducido en 1935 por el ecólogo inglés A. G. Tansley, tiene en cuenta las complejas interacciones entre los organismos (por ejemplo plantas, animales, bacterias, protistas y hongos) que forman la comunidad (biocenosis) y los flujos de energía y materiales que la atraviesan.

Aclarado el concepto, exploremos la relación. Sí el fenómeno emprendedor es un ecosistema, en mi opinión la acepción del concepto de la definición que mejor lo representa es un compendio del punto tres y cutaro, como una comunidad de optimistas en un lugar físico y factores emocionales en el ambiente abiótico que influyen en los proyectos que se desarrollan en él ligados por cadenas tróficas de flujo de energías que se retroalimentan entre sí.

En la ecología, la ciencia que estudia los seres vivos y su interacción con el medio ambiente, existen varias teorías que tratan de explicar cómo el número de especies afecta a las funciones de un ecosistema. Una de ellas es la llamada “hipótesis de la redundancia”, descrita por Brian Walker que plantea la existencia de una especie “singular” de que depende todo el funcionamiento de un ecosistema y otro conjunto de especies llamadas “redundantes” que contribuyen poco o nada al funcionamiento de dicho ecosistema. Las especies redundantes cumplen una labor de recambio en cado de que la especie singular deje de funcionar o colapse. De esta forma se asegura el equilibrio del ecosistema.

En todo ecosistema abundan las especies redundantes y escasean las especies singulares u originales, mientras que en la Naturaleza, las especies singulares y redundantes puede convivir en un mismo ecosistema; en el ecosistema de los negocios y del emprendimiento no es posible esta convivencia. Aquí las especies singulares suelen eliminar a las redundantes.

En el campo de la ecología, mientras mayor sea el número de redundancias, más confiable y estable será un sistema. En los negocios sucede algo similar. A mayor número de productos redundantes, más estable y predecible se vuelve un ecosistema. Los ecosistemas emprendedores están copados por empresas que compiten con productos indiferenciados. Estos ecosistemas suelen ser poco dinámicos, aparentemente estables y de baja rentabilidad. La homogeneidad o redundancia de la oferta contribuye a que los competidores mantengan el status quo del ecosistema sin mayores incentivos para el cambio.

Para trascender en el ecosistema emprendedor se deben buscar nuevas o singulares maneras de hacer lo que hace el resto. Seguir las reglas del juego o copiar los modelos de negocios de “moda” sólo dará al emprendedor una posición peligrosamente defensiva. Aunque nunca es fácil seguir el camino menos transitado, quienes se atreven a hacerlo suelen descubrir nuevas formas de crear valor para el proyecto emprendedor y para el consumidor. En cuestión de emprendimiento, usar el sentido común no es lo mismo que pensar como el común de la gente.

Después de estas reflexiones, yo ya no sé si soy un biotopo emprendedor, o un biotipo empresario que viene de una biocenosis ciclo génica, pero que todavía tiene que correlacionar la interdependencia, los hábitas y las cadenas tróficas y atróficas de algunos de los ecosistemas empresariales singulares, y así generar una defensa para que las consecuencias de la hibernación de la economía por el COVID-19 no me expulse del todo de un ecosistema económico financiero de supervivencia hacia un ecosistema de quiebra y ruina.

En todo ecosistema emprendedor deberían estar presentes los genes proactivos cooperativos y colaborativos, para que los virus del fracaso y el éxito, como dos caras de una misma moneda, no confinen a los emprendedores en la seguridad del propio ecosistema y la dependencia de los propios emprendedores dentro del sistema que comparten el mismo hábitat y financiación pública, sino que potencie la singularidad de cada emprendedor y la interdependencia del ecosistema como vacuna para derrotar al virus del fracaso.

 

De lo dicho anteriormente podríamos concluir que más importante qué el número de proyectos, redundantes, es la singularidad de los mismos, para así no caer en la ley de la redundancia del ecosistema, o lo que es lo mismo en la burbuja emprendedora expuesta a la menor turbulencia vírica para que la haga explotar.

Ecoemprende con singularidad. Ponte en Marcha!.

Factores de fidelización de "profesionales cualificados".

Puede llegar a ser sencillo atraer talento; sin embargo, aprovecharlo y retenerlo después no es tarea fácil. En una investigación titulada “Factores de fidelización de profesionales cualificados”, Otto Walter quiso averiguar, más allá de intuiciones, cuáles son las causas y prioridades de los buenos profesionales a la hora de permanecer o marcharse de una empresa. Para ello, se tomó una selección de parámetros objetivos ­como el sueldo fijo, los horarios, incentivos, vacaciones, estabilidad en el puesto o prestigio de la empresa­ y otros asociados a la calidad del management. La metodología consistió en preguntar a la alta dirección qué pensaba ella que respondería su equipo, mientras que a los profesionales cualificados se les pidió que contestaran qué grado de importancia otorgaban a esos valores con vistas a su permanencia entusiasta.  

Los resultados rompen algún esquema tradicional sobre retención del talento: 

Los sistemas de retribución variable e incentivos, el prestigio de la empresa, la comunicación interna y el respeto de horarios y vacaciones no parecen ser factores apreciados para fidelizar a los profesionales clave. 

El sueldo fijo tiene una fuerza muy importante a la hora de medir la valoración que sienten los mejores. Sin embargo, no es el factor más importante. De hecho, no está siquiera entre los dos primeros. Tanto buscar sistemas de remuneración que supongan incentivos, y finalmente la realidad muestra que no son tales. Se consideran “extras”, que “bien venidos sean”, pero no factores con alta carga de influencia a la hora de retener o motivar. 

Los valores más demandados son las posibilidades de desarrollo y la calidad de relación con el jefe directo. Si sienten que la empresa no puede ofrecerles nuevos retos, que han llegado a su techo, comienza a rondar por sus cabezas la búsqueda de alternativas. Este factor ofrece limitaciones, ya que muchas veces no es posible ofrecer nuevas oportunidades a los buenos profesionales. Entonces aparece con contundencia el segundo factor: la relación con el jefe. Aquí sí hay posibilidades de mejora. Resulta que, después de estar creando complejos sistemas de incentivos, creativas fórmulas de retención vía stock options, viajes, premios, etc., la clave está en casa, en el despacho de al lado. Los buenos profesionales otorgan a la relación con su jefe directo una importancia crucial para su entrega, su rendimiento e, incluso, su permanencia. 

Y no acaba aquí. El resto de los factores determinantes son el reconocimiento, el aprendizaje y formación, la calidad de la alta dirección y la credibilidad en el proyecto de empresa. 

Los menos valorados, con mucha diferencia, resultan ser el respeto de horarios y vacaciones, la retribución variable, el prestigio de la empresa (cada vez “vende” menos este factor) y los programas de incentivos. 

La novedad más destacable ha resultado ser la inmensa prioridad que actualmente suponen los factores de dirección sobre los más objetivos como prestigio, incentivos, etc. Reafirman el nuevo enfoque de la relación jefes-colaboradores que imponen las necesidades actuales de retener y gestionar adecuadamente el talento, como diferencia competitiva esencial. 

Dirigir bien a las personas (contribuir a su desarrollo, reconocimiento, calidad de relación, aprendizaje), transmitir un proyecto ilusionante y la credibilidad de la alta dirección parecen ser, junto al sueldo fijo, los grandes protagonistas en la fidelización. 

Las empresas con problemas de alta rotación de profesionales clave no deberían mirar el mercado ni culpar al exceso de oferta. Mejor ­y, sobre todo, más práctico­ sería que se miraran al espejo y pusieran seriamente en tela de juicio la calidad del estilo de dirigir personas de sus directivos y mandos, el proyecto de empresa (o, al menos, la forma en que se está transmitiendo) y el prestigio interno de la alta dirección. 

Como curiosidad, la alta dirección no llegó a considerar su propia calidad como factor determinante, ni el aprendizaje ni la formación, en contra de lo que sí demandan los profesionales cualificados. En cambio, sí pensaban, erróneamente, que la equidad en las recompensas sería uno de los valores principales. 

Esta reveladora información descubre un gran secreto a voces: para atraer y retener el talento de profesionales con puestos cualificados se necesitan, por encima de todo, buenos jefes, jefes que sepan desarrollar a sus colaboradores, estar a la altura y crear relaciones de calidad con su equipo.

Porque la relación relación jefes-cplaboradores marca la diferencia, cuida tus relaciones laborales y Ponte en Marcha!

Ponte en Marcha. Desmontando excusas que impiden el emprendimiento. Uno no hace lo que quiere si no lo que tiene que hacer.

Uno no hace lo que quiere si no lo que tiene que hacer. Séptima excusa que los EMPRENDEDORES argumentan para Poner en Marcha su Proyecto.  

Esta mirada conformista es la que ha llevado a muchas personas a vivir una vida que no quisieran estar viviendo, incluso, anhelando el tipo de vida que tienen otras personas que a su juicio, sí hacen lo que desean y por eso son felices.  

La tendencia del ser humano a concentrarse en lo malo que hay en sí mismos, a sólo ver sus errores y sus equivocaciones, ignorando de plano sus capacidades, sus talentos, lleva a la gente a subvalorarse, a subestimarse y por consecuencia, a no creer en sí mismas. 

Haz el siguiente ejercicio. ¿Recuerdas cuál fue tu último logro significativo? Piénsalo unos segundos. Hagámosla fácil entonces, menciona tu último logro, no importa que tan pequeño pueda parecer. ¿Lo recuerdas? Como te comenté son muchas las personas que se quedan pensando la respuesta, quizás como tú.

Lo interesante de este ejercicio es cuando luego pido que menciones un fracaso tuyo, pero con la característica de que haya sucedido ojalá años atrás, me sorprende la habilidad para recordar incluso con una habilidad pasmosa detalles de un momento amargo a consecuencia de un error personal cometido hace ya mucho tiempo. 

Es una particularidad que las personas obvian, pasan por alto sus grandes dones y talentos y se instalan en el defecto, en lo malo, en el error. 

Pídele a alguien que te diga que es aquello que más le gusta hacer. Las respuestas son diversas, a las personas les brillan los ojos cuando responden y hasta suspiran. Pero si quieres que esa persona cambie su expresión a tristeza y frustración sólo dile por qué entonces no está trabajando en eso. La respuesta típica entre otras es, "porque no se puede vivir de eso" 

Cuando te dedicas a una actividad porque no hubo otra, porque toca, harás esas actividades "sin espíritu". 

Cuando trabajas en una empresa donde realizas una labor que no te gusta o te es indiferente, o porque le tocó, cuando estudias una carrera que no te gusta, estás viviendo una vida sin vida. 

Conozco vendedores exitosos que "adoran" las ventas, disfrutan lo que hacen, son felices en lo que hacen. Como también conozco vendedores que fruncen el seño cuando les digo esto. Imposible, dicen algunos. 

Las personas que no hacen lo que les gusta se justifican diciendo que con la situación actual de desempleo a "uno le toca meterse en lo que salga", porque sino, se morirán de hambre. Lamentablemente muchas personas terminan viviendo vidas prestadas, mientras cuelgan en la lista del olvido sus vidas, existencias que esperan ser vividas mientras viven otras vidas que no quieren vivir. 

 

Esta situación obedece a varias cosas, que yo he llamado CARENCIAS. La primera y la más importante, es la carencia de un norte. Es decir, la falta de un para qué vivir. Cuando las personas no saben para dónde van, cualquier viento les sirve. Cuando una persona no sabe lo que quiere, no sabe decidir, otros deciden por ellos. 

Define, ¿qué es lo que más te gusta hacer?, ¿qué sería aquello que te gusta tanto hacer, que hasta gratis lo harías?, y no subestimes la respuesta, déjala fluir. Las personas que usualmente fracasan en sus intentos empresariales por ejemplo, fallan porque inician actividades que desconocen, que no les gustan, que las hicieron por necesidad, sin motivos aparentes de fondo, por desconocimiento de esa actividad y porque no perseveraron. 

"¿Cómo hago para llegar al Monte Olimpo?, - preguntó un hombre a Sócrates, a lo que este respondió: Procura que cada paso que des vaya en esa dirección". ¿Cuál es tu Monte Olimpo? Si aun no lo sabes, serás como un perrito que trata de morderse la cola y no la alcanza, terminarás dando tantas vueltas sobre tu eje que acabarás cansado y deprimido. 

Otra CARENCIA por la cual la gente no hace lo que quiere sino lo que le toca es que no conocen realmente lo que son. Desconocen sus talentos, sus dones, sus capacidades y de paso se subestiman. Muchas veces he escuchado decir, "yo no sirvo para nada" 

Recuerde lo que dijo HENRY FORD, "Tanto si crees que puedes, como si crees que no, en ambos casos tienes toda la razón" Si tú crees que eres un inútil, ¡imagínate! 

Es muy común ver gente frustrada porque no creen en sí mismas, ellas mismas se descalifican con pensamientos que van en su propio detrimento. Dicen que ser un empresario exitoso es para gente inteligente, que lograr un excelente desempeño es para otro tipo de personas, o lo peor, que los de alto nivel de desempeño en las empresas o son "sapos" o son jefes. Ser un excelente trabajador es para frikis, y quienes hacen lo que les gusta son personas que "no necesitan" o que lo han tenido todo y no han tenido que preocuparse como ellos. 

Reflexiones que desde todo punto de vista lo único que logran es ahogar en un ser humano todo un mundo de posibilidades que resignaron un gran desarrollo en pobres reflexiones. 

Y la otra CARENCIA es que aparte de que no tienen un norte (Una razón por la cual vivir) y que se subestiman a sí mismas (Se desconocen, baja autoestima) no se arriesgan. "Los mediocres siempre tienen un pretexto" dice Jhon P. Foppe, tienen todo un arsenal de excusas por las cuales no hacer las cosas.

La diferencia entre las personas que viven su vida de una manera apasionada, entusiasmados porque hacen lo que les gusta y los demás, ese gran número de personas resignadas a una vida que según ellos les tocó, estriba en un escueto y un simple paso. Los primeros dieron ese paso, es decir, se arriesgaron, los segundos, no. Así de sencillo. 

Las personas que disfrutan lo que hacen definitivamente se atrevieron en una acción de valentía a hacer eso que deseaban, los demás se quedaron justo antes de dar ese movimiento que les hubiese cambiado la vida. 

La gente que vive de un trabajo que les desagrada, que en el fondo dicen que si pudieran harían otra cosa, son personas amargadas, sin vida, sin motivos, sin razones, son malgeniadas, pobres así tengan dinero.  

La diferencia entre el éxito y la mediocricidad, está en que las personas de éxito hacen lo que tienen que hacer les guste o no.

Haz lo que tienes que hacer, te guste o no quieras, y Ponte en Marcha!

Como alcanzar el éxito. Aprendizaje, comportamientos y coherencia.

El aprendizaje eficaz es el resultado de que la gente razone acerca de su propio comportamiento tal como debería ser. La mayoría de las personas no sólo no sabe cómo aprender, sino que ni siquiera es consciente de que resulta necesario. Esta mayoría lo concibe como una resolución de problemas concretos ante situaciones determinadas, y no captan que ha de ser una actitud autocrítica en el deambular de todos los días.   

La resolución de problemas es importante, pero el verdadero aprendizaje conlleva un trabajo de introspección, o sea, un trabajo en el que se considera críticamente el propio comportamiento y a través del cual se intenta cambiar. 

Veamos un ejemplo sencillo: imaginémonos un mecanismo a distancia que encienda cada fin de semana la calefacción de una casa a una hora determinada. Si su mecanismo dispusiera de un miniordenador que se preguntase por qué enciende la calefacción cada semana y a continuación analizase si tiene que ser cada semana o cada quince días, el mecanismo realizaría un proceso completo. En cambio, las personas suelen adoptar un aprendizaje simplista. Nos acostumbramos a huir de la crítica echando la culpa a cualquiera o incluso a todo el mundo menos a nosotros mismos. 

Al final lo que hacemos es modificar nuestra conducta, no porque nos digan que debemos cambiar, ni porque la empresa en la que trabajamos nos envíe a un cursillo, sino porque sentimos una necesidad interior de mejorar. 

El programa de actuación que la gente utiliza en la realidad rara vez es el que cree que está utilizando. Si efectuáramos una encuesta y preguntásemos a las personas cuál es su programa de actuación, es decir, las reglas que utilizan para regir sus actos, nos explicarían una teoría acerca de los motivos de sus actos. Pero si observásemos su comportamiento, podríamos comprobar que la teoría que nos describen tiene muy poco que ver con el modo en que realmente se comportan. 

Las personas actúan con una gran falta de coherencia, sin darse cuenta de la contradicción existente entre la teoría de su acción y la realidad que presentan, es decir, entre lo que realmente hacen y lo que dicen que hacen. 

La culpa a los otros. El comportamiento humano es en realidad profundamente defensivo. Echamos la culpa a los demás y así, evitamos comprobar de un modo independiente y objetivo la distancia que hay entre la base teórica y la realidad de nuestra acción. 

 

A partir de este hecho, que todos tenemos que aceptar, debe aprender a razonar de un modo nuevo para modificar sus teorías de acción. Lo principal es que identifique las incoherencias entre lo que dice y lo que hace. De este modo podrá tomar conciencia de que inconscientemente diseña y pone en práctica unos comportamientos que en realidad no son los que desearía.

Ponte en Marcha!

La transferencia del Aprendizaje en los Procesos de Capacitación

Uno de los interrogantes que inquieta a los gerentes que envían a sus trabajadores a eventos y actividades de capacitación es precisamente si ¿se rentabiliza la cantidad de dinero invertida en estos procesos de formación con el incremento esperado del desempeño en el puesto de trabajo?, y la pregunta se torna aún más crítica cuando se trata de entrenamientos dirigidos al desarrollo de competencias gerenciales por cuanto la evidencia del mejoramiento es menos tangible que cuando se trata de capacitaciones de tipo práctico.

La pregunta se relaciona precisamente con el retorno esperado para la empresa sobre la inversión realizada en cada una de las personas asistentes a los programas de formación, entrenamiento o capacitación. 

Cuando se habla de transferencia del aprendizaje nos estamos refiriendo al porcentaje de aplicación en el puesto de trabajo con relación a lo visto y aprendido en el evento de capacitación. Los estudios muestran que, en la mayoría de los procesos, apenas entre el 8% y el 12% de ese aprendizaje adquirido es utilizado en el puesto de trabajo, por tanto las cuentas para el gerente financiero suelen ser fáciles de obtener y saber así que algo está pasando en la gerencia de capacitación. 

Algunas de las causas por las cuales las tasas de retorno, en términos de aplicabilidad del aprendizaje al puesto de trabajo, son tan bajas pueden referirse a algunas de las siguientes causas: 

1-Un Diagnóstico de necesidades de capacitación no ajustado al marco estratégico corporativo o bien, realizado con una metodología que no abarca la realidad organizacional. 

2-Una inadecuada selección de las personas que deben asistir a cada uno de los eventos programados. En ocasiones se llevan personas que no necesitan de dicha capacitación, para completar el cupo, para no crear conflictos internos o bien porque la persona está disponible. 

3-No tener claramente identificados los niveles de profundidad requeridos para cada uno de los temas que se ofrecen al personal. 

4-Proveedores de capacitación con metodologías de aprendizaje no ajustadas a las necesidades de la empresa. 

5-Falta de seguimiento y monitoreo a la curva de aprendizaje después de cada uno de los eventos de capacitación. 

6-No contar con indicadores medibles de los resultados esperados después de los eventos de capacitación. 

7-Realizar eventos de capacitación que resultan de necesidades puntuales y/o coyunturales de la empresa (p.e. Clima empresarial) pero no están relacionados con necesidades estructurales de la organización.

8-Asistencia a eventos, conferencias y seminarios que no son interesantes y están de moda. 

Estos elementos y algunos otros, se convierten en barreras para que ocurra una verdadera transferencia del aprendizaje. 

Por otra parte, es importante que la Gerencia de Capacitación identifique las acciones y responsabilidades que debe atender para que los planes y programas de formación y entrenamiento contribuyan a que se incremente de modo significativo la tasa de retorno del aprendizaje, algunas de ellos son: 

1-Tener claridad que los procesos de capacitación apuntan al desarrollo de la organización pero también de la persona. 

2-Reconocer la importancia y necesidad de personalizar el proceso de capacitación, ya que es posible que el mismo taller o seminario lo requieran varias personas pero quizá en un nivel distinto de profundidad.

3-Establecer con anterioridad los resultados esperados en el proceso de capacitación y de esta manera cuidar que los aprendizajes logrados sean los requeridos para el incremento o desarrollo de las competencias definidas. 

4-Identificar las diferentes opciones existentes en el mercado o al interior de la empresa para desarrollar los programas de capacitación. 

5-Motivar en cada uno de los asistentes que es una oportunidad de mejoramiento y crecimiento en el desempeño profesional de su gestión. 

6-Establecer un modelo de medición, acompañamiento y seguimiento de los resultados obtenidos en las capacitaciones. En este sentido es importante definir cuestionarios, modelos o test que permitan medir la curva de aprendizaje para cada una de las intervenciones en capacitación. 

7-Llevar el registro de horas y costos en capacitación por persona. Esto permitirá al final del período evidenciar en quienes se invirtieron los recursos y es un insumo para la evaluación del impacto de la capacitación en el desempeño. 

8-Cada participante debe comprender los motivos por los cuales fue seleccionado para asistir al evento de capacitación, en este sentido, si existe compromiso con la necesidad y urgencia de capacitarse y formarse habrá entonces posibilidad de que los porcentajes de transferencia del aprendizaje sea superior a los promedios mencionados. 

Espero que estas notas sirvan para que cada uno de los responsables por el éxito de los procesos de formación, entrenamiento y capacitación en las empresas se aproximen a métodos efectivos que garanticen cada vez más un porcentaje mayor de transferencia en las acciones de aprendizaje promovidos y financiados en su mayoría por la organización.

Ponte en Marcha!