De la urbe al polígono. Cambio de cultura y de horarios.

Con el traslado de la mayoría de las empresas de los cascos urbanos a los polígonos industriales de la periferia, hemos tenido que cambiar de mentalidad para adaptarnos a estas nuevas circunstancias. Un cambio que ha supuesto un cambio tanto para el empresario como para el trabajador.

Cuando la empresa decide trasladar sus instalaciones a un polígono se encuentra con el primer obstáculo: el desplazamiento de sus trabajadores. No todos dispondrán ni de carnet de conducir ni de vehículo. Consecuentemente, habrá que dotarles de alguna opción. Si queremos que sigan en nuestra organización, tendremos que pensar que habrá que dar facilidades. Para ello, actualmente existen muchas opciones: autobús de empresa, autobús de polígono (últimamente implantándose y sufragado por el polígono y/o las propias empresas). 

Asimismo, aquellos trabajadores que, aun existiendo esta opción, decidan acudir a trabajar en su vehículo particular, no pueden reclamar compensación porque la empresa ya les da una opción alternativa. Aun así, ocurre que empresas, para mantener contentos a estos trabajadores, deciden abonarles un pequeño plus de transporte que no deja de ser simbólico para el coste que tiene hoy en día el combustible. 

Otro obstáculo es el horario; cuando las empresas están en el casco urbano el horario que suelen llevar es partido (de mañana y tarde) con un ‘parón’ para comer de entre 2 y 3 horas no subvencionado, en la que los trabajadores en su gran mayoría acuden a su domicilio a comer para volver posteriormente al trabajo. Con el traslado a los polígonos industriales esto ya no es posible. Las distancias se alargan y tiene que haber un cambio en la empresa, por mucho que le cueste entenderlo al empresario. Es una iniciativa que van a agradecer todos los trabajadores y que les va a permitir conciliar mejor su vida personal y profesional. 

Las horas anuales de trabajo se tienen que seguir cumpliendo, claro está, siguiendo las indicaciones del convenio colectivo por el cual se rige la empresa. Simplemente se procede a distribuirlo de otra manera. 

La mejor opción son los horarios continuos con flexibilidad a la entrada y a la salida con un pequeño ‘parón’ para comer de entre media hora y una hora a elección de cada trabajador, en función de sus circunstancias particulares. 

 

Esto suele ser muy bien acogido por los trabajadores y es una forma de hacerles más atractivo el traslado a un polígono industrial porque perciben que nos adaptamos a ellos. Mientras la productividad no baje con el horario continuo y flexible no se va a tener ningún problema. Sin embargo, no olvidemos que esto se tiene que seguir controlando. 

Por otro lado, con este nuevo horario hay que seguir atendiendo a nuestros diferentes clientes en función de sus horarios por lo que tendremos que hacer que el horario continuo abarque más horas, estableciendo turnos. 

Esto supone un cambio de cultura para el cual muchos trabajadores no están preparados y confunden la flexibilidad horaria con el "escaquearse" y hacer menos horas al día de las que se estipulan. Por ello, hay que ser conscientes de que la flexibilidad a la entrada y a la salida supone que el que entra más tarde tiene que salir más tarde para seguir cumpliendo con las horas diarias establecidas. Asimismo, con esta flexibilidad, el trabajador cada día puede entrar a trabajar a distintas horas y, en función de cuando llegue, saldrá antes o después. La gran mayoría de los trabajadores son adultos y responsables, sin embargo, hay una minoría de irresponsables que hacen que paguen las consecuencias de unos pocos toda la plantilla. 

Por lo tanto, es normal que en las organizaciones que llevan este tipo de horarios se implanten sistema de fichajes con tarjeta, con huellas dactilares (para las más tecnológicas) o con simples relojes para la impresión de entrada y salida en cartulinas (vamos, el de toda la vida) para controlar el horario que hace cada trabajador. Este sistema también tiene que estar implantado en el comedor de la empresa. 

Las empresas que tienen implantados estos sistemas suelen ser de un volumen de trabajadores elevados por lo cual es preciso tener personal que se dedique exclusivamente a controlar todo este tipo de registros, sacando informes detallados que especifican las incidencias diarias. 

Otro punto a tener en cuenta, es que muchos trabajadores son reticentes a este tipo de controles, sin embargo, esto va en beneficio de los trabajadores que cumplen sus horarios porque va a permitir detectar a los trabajadores que se quieren ausentar antes de tiempo y alargan sus pausas intentando salir antes del tiempo que les corresponde. Pero también se verá quién realiza más horas, un dato que nos permitirá evaluar su progresión en la empresa, si además de tiempo, es productivo. No por quedarse más tiempo en la empresa quiere decir que trabaje más. 

Normalmente la oposición a este tipo de sistemas se debe a miedos infundados por el desconocimiento a lo nuevo. Aquellas personas que persisten en su oposición tendrán algo que ocultar o porque no les conviene ser controlados debido a que su horario posiblemente, no sea el debido. 

Desgraciadamente, la flexibilidad conlleva más control para cerciorarnos de que todos los trabajadores cumplen con sus obligaciones laborales dentro de los horarios. El incumplimiento reiterado del horario de trabajo por parte de un trabajador puede ser objeto de sanciones leves, graves y muy graves acabando en el peor de los casos en despido por este motivo. 

No es algo tan descabellado porque todos los trabajadores controlamos que, en la fecha estipulada, se nos pague el salario que nos corresponda, que se nos permita disfrutar de las vacaciones que marca la ley, etc. Pues el empresario tiene que controlar que los trabajadores cumplan con su horario y con su trabajo y si fuera necesario, amonestar a los que no lo hagan por su propio beneficio, además de por interés y respeto hacia los trabajadores que lo hacéis. 

Este tipo de medidas se basa en la confianza mutua entre el empresario y el trabajador. Por lo tanto, estos sistemas de control se implantan para cumplir con esa confianza. Sería incumplirla hacia los trabajadores si el empresario no controla que todos cumplen lo pactado, permitiendo que algunos trabajadores hagan menos horas de las que les correspondes sin ninguna justificación. 

En resumen, todo cambio lleva unas consecuencias en el día a día de los trabajadores. Cuanto antes nos acostumbremos mejor será para todos. La empresa nos ofrecerá un horario flexible. Seamos como tenemos que ser y cumplamos con nuestras obligaciones.

Cambiar para mejorar. Ponte en Marcha!

El ambiente laboral: Diseñar un espacio laboral interesante.

Como puede verse, este post trata de la otra cara de la motivación: la desmotivación.  

Eliminar aquello que desmotiva a las personas puede que nos las motive, pero le ayudará a superar las quejas menores acerca de la mala iluminación y la falta de sitios para aparcar, y averiguar lo que de verdad motiva a las personas, como la progresión en el trabajo y la evolución. 

A la hora de eliminar los factores desmotivadores, se puede empezar por el aspecto general del lugar de trabajo. 

A menudo me sorprendo de la cantidad de empresas que visito y que no tienen un solo cuadro colgado en las paredes. Incluso he trabajado en empresas donde iba en contra de las normas tener a la vista cualquier cosa que fuese personal. 

Tendrá que trabajar con los parámetros de su propia empresa, pero intente utilizar el siguiente inventario como orientación. 

En mi empresa, nosotros: 

-Tenemos lugares de trabajo con la adecuada iluminación, tanto natural como artificial. 

-Permitimos a los empleados que tengan objetos personales a la vista en su lugar de trabajo. 

-Tenemos plantas naturales a nuestro alrededor. 

-Pintamos las paredes de colores distintos del blanco brillante o verde industrial. 

¿Y en tu lugar de trabajo? Si no has sido capaz de reconocer al menos tres de estos elementos como aplicables a tu empresa, tienes un problema. Ponte en Marcha!

Trabajo en equipo, ¿Moda ó Modo?

"Trabajo en Equipo” no significa solamente “trabajar juntos”. Trabajo en Equipo es toda una filosofía organizacional, es una forma de pensar diferente, es un camino ganador que las empresas han descubierto en los últimos años para hacer realmente que el trabajador SE COMPROMETA de veras con los objetivos de la empresa.

¨ La adopción de la verdadera filosofía de trabajo en equipo en una organización, y de sus técnicas (que en administración son muy claras y específicas) puede atraer a la empresa éxitos en rendimiento personal y colectivo, que impulsen la productividad hasta en un 40 por ciento sólo en el primer año, según los estudios.

¨ Usted puede tener bajo su cargo 10 personas, y trabajar con un grupo, o trabajar con un equipo. La diferencia es la SINERGIA. Si usted tiene 10 personas haciendo el trabajo de 10 personas y dando resultados como de 10 personas, usted tiene un grupo. Si usted tiene 10 personas dando el resultado de 12, 14 ó más personas, usted tiene un equipo. 

¨ Sinergia significa que “el todo es mayor que la suma de las partes”. Es decir, que 1 + 1 es igual a 3. 

Para llegar a un equipo, tienen que darse cuatro requisitos indispensables. Esos requisitos se expresan en la siguiente definición ampliamente aceptada por los expertos de lo que es un equipo : “Es un grupo de personas altamente comunicativas // con diferentes trasfondos, habilidades y aptitudes // con un propósito en común // que están trabajando juntas para lograr objetivos claramente identificados. 

¨ Primer requisito : Comunicación. 

Peter Drucker, el padre de la administración moderna, dice que “para que una empresa sea considerada orientada hacia la comunicación, no necesita contar –necesariamente—con la última tecnología de la comunicación : sólo requiere que todo gerente se pregunte, quién necesita qué información, dónde y cuándo”. 

Es decir, que todo el mundo esté bien informado, que los jefes no se “guarden información en el bolsillo trasero”. Además, que el empleado tenga la confianza suficiente y la seguridad en el sistema como para que diga qué no le gusta, y que los jefes estén dispuestos a escuchar a su personal y –al menos de vez en cuando—poner en práctica las ideas de ellos. 

¨ Segundo requisito : Con diferentes actitudes, habilidades y aptitudes. 

No todas las personas son iguales. Un principio básico de la filosofía del trabajo en equipo es que cada persona del equipo aporta al éxito y al rendimiento del equipo de acuerdo con su propia y particular habilidad. 

En el tiempo de las cavernas, los hombres trabajaban en equipo, según los antropólogos. Si usted tenía buenos ojos usted era el vigía que esperaba atisbar a la presa. Si el otro tenía buena puntería él era el que lanzaba la lanza. Si otro tenía buenas piernas, él era el que perseguía al animal herido ; otro lo cargaba ; otro lo destazaba. En fin, cada uno aportada de acuerdo con su propia habilidad. Y todos, por igual, compartían los resultados : comerse al jabalí cazado. 

En un equipo así es justamente cómo las cosas funcionan. El líder conoce la habilidad diferencial de cada uno, e impulsa esa habilidad. Justamente esa diversidad (no homogeneidad) es lo que hace grande y fuerte al equipo. 

Por eso es que esa técnica de “El Empleado del Mes” es una tontería, que es totalmente contraria a la filosofía del trabajo en equipo, porque premia una sola variable, y no premia a cada empleado por su propio y valioso aporte al éxito del equipo. 

¨ Tercero : Con un propósito en común. 

Esto tiene que ver con el código de la organización. Toda organización tiene un código, compuesto por la misión, la visión, los valores y las expectativas organizacionales. Todos en el equipo deben conocer y vivir ese código. 

Es más, el objetivo de todo buen líder debe ser el lograr un equipo “holográfico”, en el cual cada miembro del equipo refleje a la organización, es decir, que tengan dentro de sí el código completo de la organización.

Esto se logra por procesos de aculturización que comienzan desde la propia inducción del empleado nuevo, hasta programas de capacitación y reforzamiento continuo del código, por parte de la jefatura inmediata y de la administración. 

Como complemento de este concepto, la misión de las organizaciones muchas veces es larga, ambigua y nebulosa, y el empleado común ni se la sabe, y si se la sabe ni la entiende. Por eso es muy conveniente que cada equipo tenga su propia misión particular muy clara. Que entienda cómo aporta exactamente en éxito de toda la organización. 

La misión de un ejército puede ser ganar la guerra. Pero la misión de una unidad de 20 hombres de ese ejército, puede ser “volar aquel puente” o “recuperar esa colina”. Eso es lo que llamamos “propósito común”.

¨ Cuarto : Con objetivos claramente identificados.

Esto es crucial. Los objetivos de cada equipo deben ser exactos, específicos, medibles, cuantificables, retadores. El equipo debe saber con exactitud cuánto es lo que debe alcanzarse. Tiene que tener recursos de medición constante.

El líder debe estarle recordando al equipo periódicamente cómo van, cuánto han logrado, cuánto les falta. Si los objetivos son ambiguos y el líder no lleva el “marcador”, lamentablemente la labor del equipo se vendrá a menos, exactamente en donde cuenta : en el producir y el ganar.

Pero, ... ¨ El trabajo en equipo no es fácil de implantar en las organizaciones.

En el mundo occidental se nos ha enseñado a competir unos contra otros. Incluso los sistemas de incentivos se basan en la competencia dentro del mismo equipo, cuando en realidad lo que ocupamos es que todos “trabajemos juntos”. 

Desde la escuela el niño está compitiendo contra el compañerito por la nota del examen. ¿Cuánto sacaste tú? Las investigaciones han demostrado más allá de cualquier duda que para lograr mayor productividad no sólo no hace falta la competencia, sino que más bien hace falta la ausencia de competencia. 

Hay que enseñar a la gente a confiar unos en otros y en disfrutar del éxito colectivo del equipo, no de la luz propia y brillante de “mi estrella”. Hay que reforzar (premiar) a la gente que comienza a adoptar hábitos tendentes a la filosofía del trabajo en equipo. Y hay que montar una seria capacitación situacional en lo que trabajo en equipo se refiere. 

¨ Para tener éxito en el trabajo en equipo, hay que empezar desde el principio : es decir, capacitando a los reclutadores para que recluten y seleccionen recurso humano que tienda hacia el pensamiento colectivo, gregario. Los “llaneros solitarios” no ayudan a la filosofía. 

¨ El primer esfuerzo en el replanteamiento conceptual de esta filosofía de trabajo debe necesariamente iniciar desde las cabezas. 

Los jefes superiores e intermedios deben convertirse en impulsadores convencidos, visibles y comprometidos con la nueva filosofía. De no ser así, en la llanura la filosofía no permeará, no será creíble, sino que será considerada por el personal sólo como “una moda pasajera más”.

Para que nos sea una moda y sí un modo Ponte en Marcha!

Trabajo en equipo. ¿Sueño o realidad?

Imaginemos que un jefe selecciona a un equipo buscando en cada uno competencias que mejoren las suyas. 

Imaginemos que ese jefe parte de la convicción de que cuanto “más persona seas”, y en consecuencia menos personaje, “más persona recibirás de los otros” y que, por ende, solo las personas (desprovistas de patéticos personajes) serán capaces de comunicarse intelectual y emocionalmente. 

Imaginemos que jefe y las personas a su alrededor deciden construir un equipo en torno a valores como profesionalidad, respeto, admiración, estímulo y denuncia de hipócritas y corruptos. 

Imaginemos que ese equipo admite dentro de su esfera de funcionamiento principios como “Siempre decir lo que se piensa”; “Nunca sentir miedo dentro del grupo”; “Aceptar que además de compañeros son compañeros que pueden divertirse cuando están juntos”; “Meter la pata está permitido y es legítimo siempre que el responsable pague la multa de unas cañas para todos los demás” y “Siempre se puede hacer mejor y resultar más novedoso”, etc. 

Imaginemos que en ese equipo se prohíben discriminaciones por razón de edad, sexo, inclinaciones sexuales, clase, religión o estado. 

Imaginemos que cada miembro del equipo siente admiración por los compañeros que complementan su trabajo. 

Imaginemos que el equipo atribuye a su función una misión de infundir ética y estética al contenido de su labor, desde una obsesión por la innovación y la creatividad creciente. 

 

Imaginemos que el equipo resuelve los conflictos, sin la necesidad de órdenes jerárquicas, mediante modelos de opinión libre, votación, libre asamblea y, a ser posible, unanimidad. 

Imaginemos que el equipo tiene por voluntarios y deseados hábitos tomar unos cafés todos juntos al principio de la mañana y compartir una copa al final de la jornada. 

Imaginemos que los equipos aceptan sus naturales diferencias, gustos y preferencias y hacen de trabajar juntos el único hobby compartido. 

Imaginemos que cada miembro del equipo se cree profesionalmente muy bueno y valora la categoría de los demás que le sirven de reflejo, y que unos a otros se estimulan, motivan e incitan a la superación.

 

Imaginemos que el jefe de este equipo es quien aliente este estilo y ambiente. No le preocupa que alguno de sus “subordinados” pueda quitarle el puesto. Sabe que será así y que además podrán ser varios los candidatos: a él le interesa más su propio progreso personal y profesional y de quienes le rodean y acompañan, sin necesidad de bloquear a nadie. 

Imaginemos que este equipo subordina toda vanagloria a la ceremonia anterior de la autocrítica y la fijación de metas superadoras. 

Imaginemos que todo esto no es un sueño sino la realidad con la que cotidianamente se maneja un grupo de personas. Porque así puede ser y así lo he conocido yo.

Aceptemos entonces que se puede ser infinitamente feliz trabajando y sentir, día a día, cómo desde los poros del ser emana la satisfacción de sentirse social y profesionalmente satisfecho y realizado. Porque así puede ser.

¿No lo crees? Pónlo en práctica. Se tú el incitador y no el obstáculo; verás que ocurre. Después cambiarás radicalmente de opinión.

No lo imagines y Ponte en Marcha!