De gerentes a líderes.

¿Qué pueden hacer los gerentes para convertirse en líderes?

Primero pueden clarificar sus mentes sobre qué es el liderazgo. Así mucha gente intenta ser mejor gerente, suponiendo que esto significa que se está convirtiendo en mejores líderes.

En segundo lugar pueden ser honestos en establecer el resquicio entre sus habilidades y lo que necesitan hacer para proporcionar un liderazgo significativo.

En tercer lugar, pueden encontrar oportunidades casi cada día en alguna forma pequeña, de bajo riesgo, para progresar en alguna dimensión en la que no son aún líderes perfectos. Pueden dar algún pequeño paso, evaluar los resultados, y si funciona, continuar haciéndolo. Si no funcionó, averiguar qué hicieron mal y repetir el ciclo, parándose de vez en cuando, para re-evaluar si se están convirtiendo en líderes más fuertes y mejores. Cuando la gente hace eso durante un largo tiempo crecen como líderes.

La gerencia no es liderazgo. La gerencia es planificar y presupuestar –estableciendo pasos detallados y calendarios para conseguir los resultados que se precisan y luego asignando los recursos necesarios para hacer que esto ocurra. La gerencia es organizar y dotar de personal –establecer algunas estructuras para cumplir con los requisitos del plan, dotar de personal esa estructura con individuos, delegar responsabilidad y autoridad para llevar a acabo el plan, proporcionando políticas y procedimientos para ayudar a la gente y crear métodos o sistemas para controlar la ejecución. La gerencia es controlar y resolver problemas. La gerencia produce consistentemente resultados esperados por varios intereses (por ejemplo para los clientes, servir siempre en plazo; para los accionistas mantenerse en los presupuestos).

El liderazgo consiste en establecer dirección, desarrollar una visión de futuro, a menudo de futuro lejano, y estrategias para hacer los cambios que se necesiten para lograr esa visión. Liderazgo es alinear a la gente, comunicando la dirección con palabras y hechos a todos aquellos cuya cooperación pueda necesitarse, influir en la creación de equipos y coaliciones que entienden la visión y aceptan sus papeles en el logro de la estrategia. El liderazgo consiste en motivar, inspirar y dar energía a la gente, inspirándoles para superar las mayores barreras políticas, burocráticas y de recursos satisfaciendo necesidades básicas pero incumplidas. El liderazgo produce cambio, a menudo dramático y puede producir cambios extremadamente útiles (nuevos productos que desean los clientes, nuevos planteamientos a las relaciones laborales que ayudan a la empresa a ser más competitiva).

Las organizaciones necesitan tanto liderazgo como gerencia. El liderazgo fuerte y la gerencia fuerte satisfacen soberbiamente los compromisos de hoy con los clientes y accionistas mientras que también se adaptan al cambio, que hará en una forma a la empresa más fuerte en el futuro. El liderazgo fuerte y la gerencia débil es innovador y vigoroso, pero en el filo del caos debilitador. El liderazgo débil y la gerencia fuerte usualmente es sólido y productor de dinero, si tiene una alta cuota de mercado, pero también muy burocrático, controlador e incapaz de adaptarse. El liderazgo débil y la gerencia débil crean una confusión que pronto termina con la empresa.

Las organizaciones eficaces utilizan la pasión positiva, la energía y la inspiración para superar los obstáculos. Los buenos líderes utilizan visiones aglutinadoras, articuladas con pasión, en lugar de la analítica indiferente, visiones que aprovechan los valores centrales dentro del grupo, y el amor antes que el odio.

Lidera tú proyecto y Ponte en Marcha!

Liderazgo del cambio.

Una persona con fuerte convicción puede cambiar la dirección. Aprendí esto cuando leí un libro sobre Knonosuke Matsushita, el fundador de Sony. Su vida comunicó muchos mensajes para los líderes : mantén el crecimiento; ten un corazón humilde; arriesga, fuerza, salta de tu zona de confort; ten una visión humilde de tu puesto; mantén objetivos idealistas y convicciones; las penalidades te hacen más fuerte; y una persona individual puede establecer la diferencia. 

Nos hemos desarrollado en este siglo con gente promovida a los rangos mayores de las organizaciones, habiendo aprendido las complicadas y sofisticadas habilidades de dirección -procesos asociados con operaciones, planificación, presupuestos, estructuraciones, gestión de personal, control y resolución de problemas. Estas habilidades ayudan a una empresa a funcionar de forma eficaz y producir servicios y productos.   

El problema ahora es el alto nivel de cambio debido a muchas fuerzas poderosas macroeconómicas y técnicas. En estas condiciones, los gestores no son suficientes. Los gestores mantienen el sistema actual, pero no se acomodan a esquivar balas, ni nuevas oportunidades globales, ni interrupciones tecnológicas. Esto lo hace el liderazgo. El liderazgo establece la dirección, generalmente una nueva dirección para la empresa; aclara la visión; ayuda a la gente a entender la nueva dirección y alinearse con ella; y motiva a la gente a desear que esto suceda, a pesar de los sacrificios y dificultades. Lo que la gente necesita, en trabajos de dirección, son mejores habilidades de liderazgo. 

Las compañías tienen éxito en gestionar el cambio, encuentran formas de disminuir la complacencia y aumentar la urgencia. Juntan un equipo que tenga suficiente poder para hacer que algo ocurra. Concentran ese equipo en crear el sentido de dirección y visión. Comunican ampliamente esa visión, dentro y fuera de la organización. Dan poder a la gente que desea actuar con la nueva visión, lo cual significa eliminar la resistencia estructural y humana.

Porque todo esto lleva su tiempo, intentan lograr alguna victoria a corto plazo, que justifique el nuevo planteamiento. Cuando se consiguen no lo celebran ni se paran, si no que usan el impulso para emprender distintos problemas del cambio. Los líderes ayudan a la gente a ver la necesidad del cambio, de forma que cuando vuelven la espalda no vuelva todo a lo tradicional. Se trata de cerca del 70% de liderazgo y 30 % de gerencia. Se tiene que gestionar claramente el cambio y mostrar algunos resultados a corto plazo, pero el motor básico que impulsa el cambio eficaz es el liderazgo.

Lidera el cambio y Ponte en Marcha! 

Trabajo en equipo. ¿Sueño o realidad?

Imaginemos que un jefe selecciona a un equipo buscando en cada uno competencias que mejoren las suyas. 

Imaginemos que ese jefe parte de la convicción de que cuanto “más persona seas”, y en consecuencia menos personaje, “más persona recibirás de los otros” y que, por ende, solo las personas (desprovistas de patéticos personajes) serán capaces de comunicarse intelectual y emocionalmente. 

Imaginemos que jefe y las personas a su alrededor deciden construir un equipo en torno a valores como profesionalidad, respeto, admiración, estímulo y denuncia de hipócritas y corruptos. 

Imaginemos que ese equipo admite dentro de su esfera de funcionamiento principios como “Siempre decir lo que se piensa”; “Nunca sentir miedo dentro del grupo”; “Aceptar que además de compañeros son compañeros que pueden divertirse cuando están juntos”; “Meter la pata está permitido y es legítimo siempre que el responsable pague la multa de unas cañas para todos los demás” y “Siempre se puede hacer mejor y resultar más novedoso”, etc. 

Imaginemos que en ese equipo se prohíben discriminaciones por razón de edad, sexo, inclinaciones sexuales, clase, religión o estado. 

Imaginemos que cada miembro del equipo siente admiración por los compañeros que complementan su trabajo. 

Imaginemos que el equipo atribuye a su función una misión de infundir ética y estética al contenido de su labor, desde una obsesión por la innovación y la creatividad creciente. 

 

Imaginemos que el equipo resuelve los conflictos, sin la necesidad de órdenes jerárquicas, mediante modelos de opinión libre, votación, libre asamblea y, a ser posible, unanimidad. 

Imaginemos que el equipo tiene por voluntarios y deseados hábitos tomar unos cafés todos juntos al principio de la mañana y compartir una copa al final de la jornada. 

Imaginemos que los equipos aceptan sus naturales diferencias, gustos y preferencias y hacen de trabajar juntos el único hobby compartido. 

Imaginemos que cada miembro del equipo se cree profesionalmente muy bueno y valora la categoría de los demás que le sirven de reflejo, y que unos a otros se estimulan, motivan e incitan a la superación.

 

Imaginemos que el jefe de este equipo es quien aliente este estilo y ambiente. No le preocupa que alguno de sus “subordinados” pueda quitarle el puesto. Sabe que será así y que además podrán ser varios los candidatos: a él le interesa más su propio progreso personal y profesional y de quienes le rodean y acompañan, sin necesidad de bloquear a nadie. 

Imaginemos que este equipo subordina toda vanagloria a la ceremonia anterior de la autocrítica y la fijación de metas superadoras. 

Imaginemos que todo esto no es un sueño sino la realidad con la que cotidianamente se maneja un grupo de personas. Porque así puede ser y así lo he conocido yo.

Aceptemos entonces que se puede ser infinitamente feliz trabajando y sentir, día a día, cómo desde los poros del ser emana la satisfacción de sentirse social y profesionalmente satisfecho y realizado. Porque así puede ser.

¿No lo crees? Pónlo en práctica. Se tú el incitador y no el obstáculo; verás que ocurre. Después cambiarás radicalmente de opinión.

No lo imagines y Ponte en Marcha!

Gestión de Proyectos: las 7 Mejores Prácticas

Gestionar un proyecto puede ser una tarea desalentadora. Ya se trate  de emprender, de planificar su boda, desarrollar un nuevo website para su empresa o construir su casa soñada a orillas del mar, usted necesita emplear técnicas de gestión de proyectos (project management en la bibliografía en inglés) que le ayuden a tener éxito.

Resumiré en este post las 7 mejores prácticas (best practices) principales que constituyen la clave de toda buena gestión de proyectos y que colaborarán a su éxito. 

1. Defina el alcance y los objetivos del proyecto. Primero entienda los objetivos del proyecto. Suponga que su jefe/a le pide que organice una campaña de donantes de sangre, ¿Cuál es el objetivo: obtener la mayor cantidad de sangre posible? O es ¿levantar el perfil local de la empresa? Decidir cuáles son los objetivos reales le ayudará a planificar el proyecto. 

El alcance o área de competencia define los límites del proyecto. Decidir que es lo que está dentro o fuera de los límites del proyecto determinará la cantidad de trabajo que se necesitará realizar. 

Entienda quiénes son los accionistas, qué producto esperan que se les entregue y consiga su respaldo. Una vez que tenga el alcance y los objetivos del proyecto definidos, deje que los accionistas los revisen y le presten su acuerdo. 

2. Defina las tareas. Debe definir que tareas se esperan del proyecto. Si por ejemplo su proyecto es una campaña publicitaria para una nueva barra de chocolate, entonces una tarea sería producir el trabajo de arte para la publicidad. Por eso defina que cosas tangibles deben ser producidas y documéntelas con suficiente detalle para que cualquiera de los involucrados pueda llevarla a cabo correcta y eficientemente. 

Los accionistas claves deben revisar la definición de las tareas y estar de acuerdo que las mismas reflejan adecuadamente lo que se espera. 

3. Planifique el proyecto. Planificar requiere que el gerente de proyecto decida qué gente, recursos y presupuestos se requieren para completar el mismo. 

Usted debe definir que actividades se requieren para producir los productos, utilizando técnicas tales como Estructura Analítica de Proyectos (Work Breakdown Structures –WBS; en el gerenciamiento de proyectos el WBS es una técnica que consiste en la descomposición del proyecto en partes manejables). 

Usted debe estimar los tiempos y los esfuerzos requeridos para cada actividad, las dependencias entre actividades y luego decidir un programa realista para completarlas. Involucre al equipo de proyecto en la estimación de la duración de las actividades. Establezca hitos que indiquen fechas críticas durante el desarrollo del proyecto. Escríbalas en su planificación. Pida a los accionistas principales que la revisen y presten su consentimiento al plan. 

4. Comunicación. La planificación del proyecto resulta inútil si no es comunicada efectivamente al equipo de proyecto. Cada miembro del equipo necesita conocer sus responsabilidades. Una vez trabajé en un proyecto en donde el project manager se quedó sentado en su escritorio rodeado de un enorme cronograma. El problema fue que nadie en ese equipo sabía cuales eran las tareas y las fechas tope, pues nadie había compartido la planificación. El proyecto sufrió todo tipo de problemas porque la gente hacía actividades que pensaban que eran importantes en vez de hacer las que el director de proyecto les había asignado. 

 

5. Seguimiento y reporte de avance del proyecto. Una vez que el proyecto esté en ejecución usted debe monitorearlo y comparar el progreso actual con el proyectado. Necesitará reportes de avance de proyecto que deberán producir los miembros del equipo. Usted deberá registrar las variaciones entre lo real y lo proyectado, tanto en lo referente a costos, como a cronograma y al alcance. Deberá reportar las variaciones a su superior y a los accionistas claves para poder tomar acciones correctivas antes de que esos desfasajes sean demasiado grandes. 

Puede ajustar el plan de muchas maneras para volver a poner la planificación en el camino trazado pero siempre terminará equilibrando costos, cronograma de tareas y alcances. Si el director de proyecto cambia una de estas, entonces uno o los dos elementos restantes deberán inevitablemente ajustarse de forma acorde. Es justamente el balance estos tres elementos –conocidos como el triángulo del proyecto- lo que típicamente causa los mayores dolores de cabeza al manager de proyecto. 

6. Gestión del cambio. Los accionistas a menudo cambian de parecer en lo que respecta a las áreas de cada proyecto. A veces cambia el entorno de negocios en medio del desarrollo, y los supuestos que se hicieron al comenzar no siempre siguen siendo válidos. Esto a veces implica que el cronograma o las tareas deban ser cambiados. Si el manager del proyecto acepta todos los cambios, muy probablemente el proyecto se saldrá de presupuesto, se atrasará y hasta podría no terminarse. 

 

Administrando los cambios, el líder de proyecto puede tomar decisiones sobre si incorporar o no los cambios inmediatamente o en el futuro, o directamente rechazarlos. Esto aumenta las posibilidades de que el proyecto sea exitoso porque el project manager controla la forma en que esos cambios son incorporados, puede disponer nuevos recursos acordes al cambio y puede planificar cuando y como se harán los mismos. Una de las razones por lo que a veces fracasan los proyectos es por la imposibilidad de gestionar los cambios eficientemente. 

7. Gestión del riesgo. Los riesgos son eventos que pueden afectar negativamente su proyecto. He trabajado en proyectos en lo que los riegos incluyeron: un plantel laboral que no tenía las habilidades técnicas requeridas para realizar el trabajo, la falta de entrega a tiempo de hardware u otros equipos, una sala de control con riesgo de inundación y muchos otros. Los riesgos varían con cada proyecto pero se debe identificar lo antes posible los riesgos del proyecto en particular. Se debe planificar para evitar los riesgos o, si los riesgos no pueden ser evitados, para mitigar su impacto en el proyecto en caso de que efectivamente ocurra. Esto se conoce como gestión del riego (risk management). 

Usted no controla todos los riesgos porque estos pueden ser muchos y no todos tienen el mismo impacto.
Entonces, identifique todos los riesgos, estime las probabilidades de que ocurran cada uno: 

1= no probable; 

2= posible; 

3= muy probable. 

Luego estime su impacto en el proyecto 

1= bajo; 

2= medio; 

3= alto.

Luego multiplique ambos números para tener un factor de riesgo. Los factores de riego alto indican los riesgos más severos y, por lo tanto, las situaciones más problemáticas. Gestiones los 10 con los mayores factores de riesgo. Revise constantemente los riesgos y esté alerta por nuevos que pudieran surgir pues tienen la manía de aparecer cuando menos los esperamos. 

No gestionar los riesgos eficientemente es otra de las causas frecuentes de fracaso de los proyectos. 

En conclusión. El seguimiento de estas mejores prácticas no puede garantizarle el éxito de su proyecto pero le dará una mejor chance de éxito. En cambio, el descuido de estas prácticas muy probablemente llevará su proyecto al fracaso. 

Gestiona eficazmente tu proyecto y Ponte en Marcha!