Me gusta la gente que …

Me gusta la gente que vibra, que no hay que empujarla, que no hay que decirle que haga las cosas, sino que sabe lo que hay que hacer y que lo hace en menos tiempo de lo esperado.

Me gusta la gente con capacidad para medir las consecuencias de sus acciones, la gente que no deja las soluciones al azar.

Me gusta la gente estricta con su gente y estricta consigo misma, pero que no pierde la vista de que somos humanos y nos podemos equivocar. 

Me gusta la gente que piensa que el trabajo en equipo, entre amigos, produce más que los caóticos esfuerzos individuales. 

Me gusta la gente que sabe la importancia de la alegría. 

Me gusta la gente sincera y franca, capaz de oponerse con argumentos serenos y razonables. 

Me gusta la gente de criterio, la que no se avergüenza de reconocer que no sabe o que se equivocó. 

Me gusta la gente que al aceptar sus errores, se esfuerza genuinamente por no volver a cometerlos. 

Me gusta la gente capaz de criticarme constructivamente y de frente; a éstos los llamo mis amigos. 

Me gusta la gente fiel y persistente, que no fallece cuando de alcanzar los objetivos e ideas se trata.

Me gusta la gente que trabaja por resultados. Con gente como esa, me comprometo a lo que sea, ya que con haber tenido esa gente a mi lado me doy por bien retribuido. 

Mario Benedetti. 

Por todo ello, me gusta la gente emprendedora, colaboradora, desinteresada, la gente auténtica, que prefieren la exigencia al esfuerzo, con sus virtudes y sus defectos, gente de valor y con valores. Por eso me gustan mis amigos, esa gente que nunca me falla. 

Aunque a veces no sepas a donde vas, pero si con quien vas, entonces Ponte en Marcha!

¿Qué se espera del jefe? Versus ¿Qué esperan los jefes de los jefes?

Del estudio “¿Qué se espera del jefe?” quedó patente que entre esos hábitos debe estar, obligadamente, escuchar y contar con las ideas y opiniones de los colaboradores, no sólo mandar. Incluso cuando manda, debe saber hacerlo dentro de los principios básicos del comportamiento de liderazgo, para lograr que la comunicación de las tareas y decisiones sea clara y permita posteriormente reforzar la coherencia del comportamiento del jefe. 

Es revelador que tres de los cuatro factores reclamados a los jefes en la investigación tengan relación directa con la comunicación. Parece que los colaboradores reclaman un contacto de mayor calidad, más directo y abierto con sus jefes, en ambas direcciones. Sin embargo, no se trata de comunicación sin más, sino de comunicación acompañada de comportamientos directivos coherentes y consecuentes con lo comunicado y escuchado, tal como remarca el segundo factor. 

En esta investigación, relativa a las cualidades esperadas del jefe, no aparece entre las prioridades el respeto a los horarios. Da la impresión de que en un entorno adecuado, con jefes con un comportamiento directivo correcto, se está a lo que haga falta y cuando haga falta. 

Asimismo, llama poderosamente la atención el hecho de que el factor “control” se sitúe el último, cuando uno de los cuatro factores más determinantes es “que me reconozca lo que hago bien y me corrija lo que hago mal”, lo que viene a confirmar una vieja sospecha: en general, los jefes no saben ejercer el control. Un comportamiento adecuado de liderazgo convierte el control en la oportunidad para comentar lo bueno y lo malo. 

Los datos sugieren que los jefes tienden a controlar de forma negativa y presionante, y por eso resulta lógico que la mayoría no los asocie. No obstante, conviene recordar que ser un buen jefe no se puede enseñar, sólo se puede aprender. Así, la inmensa mayoría acaba aplicando a su estilo de jefatura modelos de comportamientos adquiridos por intuición, muchos de ellos contrarios a los que se deben ejercer hoy para obtener un adecuado nivel de rendimiento, gestión y retención del talento. 

¿Qué esperan los jefes de sus jefes? 

Coinciden en los cuatro primeros (“que escuche”, “que sea coherente”, “que sea claro”, “que me reconozca lo que hago bien y me corrija lo que hago mal”) y varían en casi todos los demás. Los que son más importantes para los jefes que para la base son los siguientes: “que desarrolle mi carrera”, “que me diga claramente qué espera de mí”, “que sea ejemplo” y “que cumpla sus compromisos”. Es decir, los mandos son mucho más exigentes con el cumplimiento de sus jefes que el personal de base. Parece que una vez que saben por propia experiencia lo que es ser jefe, esperan que los suyos estén más a la altura; lejos de esperar comprensión, los directivos con mandos a su cargo deben entender que su listón es mucho más alto y que el nivel de exigencia de su equipo directo requiere un comportamiento directivo ejemplar. 

Seas jefe, o tengas jefe, escucha, se coherente, se claro, reconoce a los demás y Ponte en Marcha!

Factores de fidelización de "profesionales cualificados".

Puede llegar a ser sencillo atraer talento; sin embargo, aprovecharlo y retenerlo después no es tarea fácil. En una investigación titulada “Factores de fidelización de profesionales cualificados”, Otto Walter quiso averiguar, más allá de intuiciones, cuáles son las causas y prioridades de los buenos profesionales a la hora de permanecer o marcharse de una empresa. Para ello, se tomó una selección de parámetros objetivos ­como el sueldo fijo, los horarios, incentivos, vacaciones, estabilidad en el puesto o prestigio de la empresa­ y otros asociados a la calidad del management. La metodología consistió en preguntar a la alta dirección qué pensaba ella que respondería su equipo, mientras que a los profesionales cualificados se les pidió que contestaran qué grado de importancia otorgaban a esos valores con vistas a su permanencia entusiasta.  

Los resultados rompen algún esquema tradicional sobre retención del talento: 

Los sistemas de retribución variable e incentivos, el prestigio de la empresa, la comunicación interna y el respeto de horarios y vacaciones no parecen ser factores apreciados para fidelizar a los profesionales clave. 

El sueldo fijo tiene una fuerza muy importante a la hora de medir la valoración que sienten los mejores. Sin embargo, no es el factor más importante. De hecho, no está siquiera entre los dos primeros. Tanto buscar sistemas de remuneración que supongan incentivos, y finalmente la realidad muestra que no son tales. Se consideran “extras”, que “bien venidos sean”, pero no factores con alta carga de influencia a la hora de retener o motivar. 

Los valores más demandados son las posibilidades de desarrollo y la calidad de relación con el jefe directo. Si sienten que la empresa no puede ofrecerles nuevos retos, que han llegado a su techo, comienza a rondar por sus cabezas la búsqueda de alternativas. Este factor ofrece limitaciones, ya que muchas veces no es posible ofrecer nuevas oportunidades a los buenos profesionales. Entonces aparece con contundencia el segundo factor: la relación con el jefe. Aquí sí hay posibilidades de mejora. Resulta que, después de estar creando complejos sistemas de incentivos, creativas fórmulas de retención vía stock options, viajes, premios, etc., la clave está en casa, en el despacho de al lado. Los buenos profesionales otorgan a la relación con su jefe directo una importancia crucial para su entrega, su rendimiento e, incluso, su permanencia. 

Y no acaba aquí. El resto de los factores determinantes son el reconocimiento, el aprendizaje y formación, la calidad de la alta dirección y la credibilidad en el proyecto de empresa. 

Los menos valorados, con mucha diferencia, resultan ser el respeto de horarios y vacaciones, la retribución variable, el prestigio de la empresa (cada vez “vende” menos este factor) y los programas de incentivos. 

La novedad más destacable ha resultado ser la inmensa prioridad que actualmente suponen los factores de dirección sobre los más objetivos como prestigio, incentivos, etc. Reafirman el nuevo enfoque de la relación jefes-colaboradores que imponen las necesidades actuales de retener y gestionar adecuadamente el talento, como diferencia competitiva esencial. 

Dirigir bien a las personas (contribuir a su desarrollo, reconocimiento, calidad de relación, aprendizaje), transmitir un proyecto ilusionante y la credibilidad de la alta dirección parecen ser, junto al sueldo fijo, los grandes protagonistas en la fidelización. 

Las empresas con problemas de alta rotación de profesionales clave no deberían mirar el mercado ni culpar al exceso de oferta. Mejor ­y, sobre todo, más práctico­ sería que se miraran al espejo y pusieran seriamente en tela de juicio la calidad del estilo de dirigir personas de sus directivos y mandos, el proyecto de empresa (o, al menos, la forma en que se está transmitiendo) y el prestigio interno de la alta dirección. 

Como curiosidad, la alta dirección no llegó a considerar su propia calidad como factor determinante, ni el aprendizaje ni la formación, en contra de lo que sí demandan los profesionales cualificados. En cambio, sí pensaban, erróneamente, que la equidad en las recompensas sería uno de los valores principales. 

Esta reveladora información descubre un gran secreto a voces: para atraer y retener el talento de profesionales con puestos cualificados se necesitan, por encima de todo, buenos jefes, jefes que sepan desarrollar a sus colaboradores, estar a la altura y crear relaciones de calidad con su equipo.

Porque la relación relación jefes-cplaboradores marca la diferencia, cuida tus relaciones laborales y Ponte en Marcha!

¿Qué demanda el profesional con puesto cualificado, para lograr su retención y gestión adecuada?

El reto actual ya no se centra solamente en atraer el talento. Además de eso, hay que gestionarlo de acuerdo con lo que el propio talento demanda. 

La cultura de dirección ha evolucionado en este nuevo siglo y, de ser los jefes los que exigían a sus empleados debido cumplimiento, se ha pasado a un nuevo paradigma y ahora son los buenos profesionales, con puestos cualificados, los que exigen a sus directores que cumplan con lo que se espera de un buen jefe. Antes, si un empleado con puesto cualificado no estaba a gusto, aguantaba sumiso hasta límites hoy impensables. En el entorno empresarial del siglo XXI, si un buen profesional no cubre sus expectativas, simplemente se marcha o, peor aún, se queda desmotivado, lejos de aportar todo su potencial. 

La fórmula mágica. 

La investigación “Factores de fidelización de profesionales cualificados” reveló que retener el talento y obtener su permanencia entusiasta requiere integrar en el día a día de la empresa al menos siete conceptos imprescindibles en la dirección de personas: posibilidades de desarrollo, calidad de relación con el jefe directo, sueldo fijo, reconocimiento, aprendizaje y formación, calidad de la alta dirección, y conocimiento y credibilidad del proyecto de empresa. 

En suma, el presente, el día a día en el trato con el jefe, y el futuro en cuanto a desarrollo profesional, la credibilidad del proyecto de empresa, la calidad de la alta dirección y el aprendizaje son los puntos clave a la hora de retener a los mejores. A la vista de las respuestas, el talento de los profesionales con puestos cualificados no huye por cuestión de dinero, se va por no ver claras sus posibilidades de desarrollo y no disfrutar de un management de calidad; entonces, sólo entonces, el sueldo queda corto. 

Sin embargo, esta fórmula sólo es mágica si el jefe entiende que una de sus tareas primordiales consiste en gestionar eficazmente. Para ello ha de dar respuesta a lo que se espera de él, es decir, unos hábitos coherentes y consecuentes con el liderazgo exigido por el equipo, lo que supone un esfuerzo continuado a lo largo del tiempo. 

Del estudio “¿Qué se espera del jefe?” quedó patente que entre esos hábitos debe estar, obligadamente, escuchar y contar con las ideas y opiniones de los colaboradores, no sólo mandar. Incluso cuando manda, debe saber hacerlo dentro de los principios básicos del comportamiento de liderazgo, para lograr que la comunicación de las tareas y decisiones sea clara y permita posteriormente reforzar la coherencia del comportamiento del jefe. 

Examinemos, por última vez, la fórmula mágica: Optemos simplemente por ser buenos jefes, buenos comunicadores, consecuentes y coherentes, y en esa coherencia reconozcamos lo que se hace bien. A estas cualidades sumémosles posibilidades de desarrollo. 

Simplemente, porque los profesionales con puestos cualificados “quieren cancha” y, si ven que han llegado a su techo, que se les acaban los retos, empiezan a desilusionarse. Además de con un buen jefe, es imprescindible contar con un buen sueldo fijo, pero debidamente acompañado del justo reconocimiento en el día a día y buenas oportunidades de aprendizaje y formación. 

Y para acabar de cerrar el círculo, lo siguiente: una elevada calidad de la alta dirección, con un buen proyecto de empresa. 

Por decirlo de otra forma, cuando los factores principales fallan, el sueldo deja de compensar y parece que entonces el grito de guerra fuera “Éste es poco sueldo…para aguantar todo esto”. A partir de ahí, el talento no es que sea difícil de retener o gestionar: es que, simplemente, huye.

Por todo ello si quieres gestionar el talento de los profesionales con puesto cualificado, aplícate la fórmula mágica y Ponte en Marcha!