¿Qué se espera del jefe? Versus ¿Qué esperan los jefes de los jefes?

Del estudio “¿Qué se espera del jefe?” quedó patente que entre esos hábitos debe estar, obligadamente, escuchar y contar con las ideas y opiniones de los colaboradores, no sólo mandar. Incluso cuando manda, debe saber hacerlo dentro de los principios básicos del comportamiento de liderazgo, para lograr que la comunicación de las tareas y decisiones sea clara y permita posteriormente reforzar la coherencia del comportamiento del jefe. 

Es revelador que tres de los cuatro factores reclamados a los jefes en la investigación tengan relación directa con la comunicación. Parece que los colaboradores reclaman un contacto de mayor calidad, más directo y abierto con sus jefes, en ambas direcciones. Sin embargo, no se trata de comunicación sin más, sino de comunicación acompañada de comportamientos directivos coherentes y consecuentes con lo comunicado y escuchado, tal como remarca el segundo factor. 

En esta investigación, relativa a las cualidades esperadas del jefe, no aparece entre las prioridades el respeto a los horarios. Da la impresión de que en un entorno adecuado, con jefes con un comportamiento directivo correcto, se está a lo que haga falta y cuando haga falta. 

Asimismo, llama poderosamente la atención el hecho de que el factor “control” se sitúe el último, cuando uno de los cuatro factores más determinantes es “que me reconozca lo que hago bien y me corrija lo que hago mal”, lo que viene a confirmar una vieja sospecha: en general, los jefes no saben ejercer el control. Un comportamiento adecuado de liderazgo convierte el control en la oportunidad para comentar lo bueno y lo malo. 

Los datos sugieren que los jefes tienden a controlar de forma negativa y presionante, y por eso resulta lógico que la mayoría no los asocie. No obstante, conviene recordar que ser un buen jefe no se puede enseñar, sólo se puede aprender. Así, la inmensa mayoría acaba aplicando a su estilo de jefatura modelos de comportamientos adquiridos por intuición, muchos de ellos contrarios a los que se deben ejercer hoy para obtener un adecuado nivel de rendimiento, gestión y retención del talento. 

¿Qué esperan los jefes de sus jefes? 

Coinciden en los cuatro primeros (“que escuche”, “que sea coherente”, “que sea claro”, “que me reconozca lo que hago bien y me corrija lo que hago mal”) y varían en casi todos los demás. Los que son más importantes para los jefes que para la base son los siguientes: “que desarrolle mi carrera”, “que me diga claramente qué espera de mí”, “que sea ejemplo” y “que cumpla sus compromisos”. Es decir, los mandos son mucho más exigentes con el cumplimiento de sus jefes que el personal de base. Parece que una vez que saben por propia experiencia lo que es ser jefe, esperan que los suyos estén más a la altura; lejos de esperar comprensión, los directivos con mandos a su cargo deben entender que su listón es mucho más alto y que el nivel de exigencia de su equipo directo requiere un comportamiento directivo ejemplar. 

Seas jefe, o tengas jefe, escucha, se coherente, se claro, reconoce a los demás y Ponte en Marcha!

Lo que las empresas y los emprendedores buscan y las universidades no enseñan (9) INTELIGENCIA INTERPERSONAL.

Lo que las empresas y los emprendedores buscan y las universidades no enseñan. 

NTELIGENCIA INTERPERSONAL 

Una de las habilidades profesionales más valorada en el mundo corporativo actualmente es la de mantener buenas relaciones con las personas en general, de colegas a superiores y subordinados, y de clientes a proveedores. 

No faltan motivos para ello. Las empresas necesitan personas que trabajen bien en equipo, compartiendo conocimientos y competencias, y también personas capaces de tener una gran relación con clientes y socios de negocios, pues la buena atención al cliente está a la orden del día. Las habilidades sociales están muy valoradas en el mercado laboral. Se asocian con la inteligencia emocional el equilibrio, y ayudan a aprovechar el networking, la red de contactos profesionales que abre puertas a la carrera profesional. 

Por tanto, relacionarse bien es uno de los grandes desafíos para la mayoría de nosotros. Pregunta a un gestor de recursos humanos lo que le pediría al genio de la lámpara maravillosa y muy probablemente dirá: “¡Deseo que los empleados de mi empresa se lleven bien!”. Gran parte de los problemas corporativos están ligados a los problemas de relación, que traban el flujo de información, comprometen la productividad, “enrarecen” el ambiente, provocan tensiones, estrés, desentendimiento y todo tipo de tiranteces. 

Para vacunarnos contra estos problemas necesitamos invertir en inteligencia personal, y lo primero es comenzar a ver las relaciones como oportunidades para nuestro propio desarrollo como ser humano. En una relación, las personas son espejos unas de otras, y lo que nos incomoda es precisamente lo que no somos capaces de percibir en nosotros mismos, o sea: los defectos que vemos en los demás son los que tenemos nosotros. 

Para ilustrar este concepto acostumbro a decirle a la gente que apunte con el dedo índice hacia delante, estiren el pulgar hacia arribe y dejen los tres dedos restantes doblados sobre la palma de la mano. Ese gesto significa que aquello que percibimos de los demás (índice) es tres veces mayor en nosotros (dedos doblados) y Dios (pulgar) lo atestigua. 

Supongamos que tienes dificultades para relacionarte con personas autoritarias. Cuando llegan con sus órdenes y exigencias, te pones tenso y generalmente te desentiendes de ellas, pero, ¿por qué te ocurre eso? Pues es porque tu personalidad también tiene un aspecto autoritario, que no acepta obedecer órdenes de nadie. Si no fuese así, no te incomodaría el autoritarismo de los demás ni entrarías en conflicto con ellos. Podrías, además, lidiar tranquilamente con los mandones que se cruzan en tu camino y utilizar la asertividad para impedir que cometan excesos. 

¿Te das cuenta de cómo funciona el tema de las relaciones? Entonces, en lugar de discutir y desentenderte de los demás, procura conocer los aspectos de tu personalidad que hay que trabajar para estar bien, evitando entrar en la dinámica de las personas difíciles. Sé consciente de lo que quieres y de lo que no quieres. Piensa antes de hablar, refrena tus impulsos y mantén el control emocional y el discernimiento. A medida que ejercitamos esta técnica y ampliamos la percepción sobre lo que nos jugamos con las relaciones, nuestra habilidad de tratar a los demás será cada vez mayor. 

Afortunadamente, el juego de los espejos de las relaciones tiene un aspecto positivo. Cuando buscamos en los demás algo mejor, más noble o más bonito, estamos exaltando las mismas cualidades en nosotros. Empieza a llamar a la gente utilizando adjetivos positivos, como “inteligente”, a elogiar sus cualidades y puntos fuertes; verás cómo, incluso las más retraídas, acabarán acercándose y estando muy a gusto con tu presencia. Utilizo mucho ese recurso y te digo con toda seguridad que no falla. 

El secreto para unas buenas relaciones, en cierto modo, se resume en dar aquello que nos gustaría recibir de los demás. Si queremos respeto, ofrezcamos respeto; si queremos amistad, ofrezcamos amistad; si queremos confianza, ofrezcamos confianza. Si lo pensamos bien, no es tan difícil... 

Por unas relaciones personales inteligentes, Ponte en Marcha!

Gerentes ineptos ¿Reconoce alguno en su empresa?

Después de varios años de interactuar con personal base, de coordinación, supervisión y algunos niveles de gerencia, es imposible ignorar uno de los secretos más conocidos de la administración contemporánea: Poco más del 80% del personal considera estar bajo la supervisión de un gerente inepto. O lo que es peor, pareciera ser un requisito indispensable para gerenciar, en ciertas y determinadas empresas, no saber absolutamente nada del negocio, de administración y de aspectos elementales del trato con el personal para ocupar un cargo de tanta relevancia. 

Se debe entender por ineptitud la carencia de aptitud para una cosa, la inhabilidad e incompetencia, e incluso la muestra de necedad o incapacidad para un algo en particular.  

Se es un gerente inepto cuando se es incapaz de aceptar sus limitaciones (pero puede saber que las tiene), de generar un ambiente grato e inspirador en el escenario laboral y cuando, de manera consciente o no, se induce a los subordinados a experimentar un sentimiento de rechazo o desaprobación. 

Con esta expresión no se pretende ofender a nadie, se trata de una realidad a la que cualquier persona se expone, pues la falta de capacidad puede ser debidamente detectada y corregida en la mayoría de los casos. 

Resulta muy difícil tratar este tema sin caer en la subjetividad, de hecho sería contradictorio no hacerlo porque tales afirmaciones provienen de la percepción del gerente por parte de sus subordinados y, por supuesto, la percepción no es objetiva. 

Sentenciar a un gerente de inepto depende de muchos factores, pero en algunos casos tales afirmaciones parecieran tener sentido, situaciones donde resulta evidente la ausencia de conocimientos prácticos e incluso teóricos de personas que poseen la responsabilidad de dirigir una unidad de negocios, las cuales, con una habilidad asombrosa, hacen uso del manejo de la operación que presenta el equipo que supervisan. 

Son situaciones claras y evidentes para quienes las viven y experimentan, pero carecen de ello (de una manera incomprensible) para el resto del personal que labora en la empresa y en especial para la alta gerencia. 

Parece suficiente preguntar a cualquier persona y observar que ocho de cada diez tienen quejas de la manera en que son dirigidas y la misma relación se repite al preguntarles si su supervisor conoce lo suficiente del negocio o del trabajo que ellos realizan. Claro, con relación a la segunda opción, esta proporción no aplica en cadenas de comida rápida ni en franquicias donde el requisito fundamental es conocer suficientemente bien todo el proceso, pero no pareciera haber la misma tendencia, en este tipo de empresas, cuando se indaga sobre la primera opción. 

No es un secreto, los empleados se quejan en los momentos en que sienten que el supervisor no puede escucharlos, lo hacen de manera clandestina en los baños, escaleras, comedores o en cualquier espacio que les proporcione cierta seguridad para expresar de manera abierta y sin censura lo que opinan de su superior. Las quejas van desde simples contradicciones hasta el efecto psicológico que genera saber que se está siendo dirigido por una persona que no posee las competencias mínimas para hacerlo y que, en ciertas ocasiones, están por debajo de sus supervisados. 

Basado en las expresiones de los empleados (sin importar su nivel de reporte) que experimentan este tipo de situaciones, donde el gerente parece ser una clase de ejemplo ambulante de ineptitud, carente de esa capacidad gerencial inspiradora y modeladora propia de quienes deben ser líderes; se pueden listar algunas de las razones por las cuales tales características pasan inadvertidas ante la alta gerencia, estas son: 

- Se les valora porque son personas con una relación longeva en la empresa: El tiempo de permanencia en un mismo cargo hace suponer que lo manejan y conocen a plenitud y más aún si la operación fluye sin errores importantes o los mismos no son del conocimiento de los superiores. 

- No se les evalúa con objetividad porque están relacionados con el dueño o personas influyentes de la empresa: Son parientes, allegados o amigos de alguna persona de peso en la organización, recomendados y vendidos como “buenos profesionales” o son individuos a quienes se le deben favores o existe alguna deuda “moral”, sentimental, política o de cualquier otra índole que obliga a mantenerlos en esos cargos. Usualmente ostentan algún tipo de experiencia que supone la asimilación de las operaciones por contraste. 

 

- Se les considera importante porque son personas con títulos y reconocimientos de envergadura: Poseen, en teoría, todo lo que se requiere para manejar una operación con éxito, sus logros académicos los anteceden y por lo tanto se da por descontada la experiencia. A veces esta situación tan sólo se presume, pues no hay evidencia de la titulación. 

- Se pierde la oportunidad de cuestionarlos porque son individuos con una importante habilidad de palabra: Su increíble capacidad para convencer a la audiencia en situaciones de dudas o conflictos y el apropiado manejo de la información, aun cuando ni ellos mismos la comprendan, hace suponer un nivel de involucramiento propio de los gerentes aptos. 

- Su superior es tanto o más inepto que él: Cuando el desconocimiento de la operación, el negocio o cualquier elemento práctico o teórico está ausente en los niveles de reporte es mucho más difícil identificar la existencia de la ineptitud pues no existen fundamentos para oponerse a los planteamientos o acciones que se presenten. 

La existencia de gerentes ineptos es una realidad, los hay por doquier y, en la mayoría de los casos muestran las mismas características, algunas de ellas son: 

- Confunden la acción de dirigir con la de gobernar: Un gerente capaz se involucra en la operación y busca la manera de facilitar el proceso haciendo uso del trabajo en equipo, en cambio el gerente inepto sólo exige soluciones desde su despacho estableciendo tiempos y especificando el contenido de los resultados sin tener la más mínima idea de lo que pide. 

- Siempre se muestran ocupados y carentes de tiempo: Un buen gerente organiza y administra el tiempo, establece prioridades y sabe que no todo es urgente. Comprende y valora las necesidades de su equipo y está consciente de la curva del agotamiento mental y físico del personal y de la propia organización. Para un gerente inepto se requieren días de treinta y seis horas, todo es urgente y “para ayer”, le coloca a todos los procesos el mismo sentido de prioridad y se justifica señalando que “así es la empresa”, exige el triple de esfuerzo a su personal, los obliga a trabajar sin reparar en el tiempo, pero cuando tiene un compromiso fuera del ambiente laboral no duda en retirarse. 

- Se muestran seguros ante su personal pero nerviosos ante sus supervisores: Un gerente apto conoce a detalle su operación y es capaz de defender sus alegatos y posiciones con explicaciones sólidas e irrefutables. En cambio, un gerente inepto grita y vocifera ante sus subordinados, haciendo uso del poder que le confiere la posición pero duda, vacila o calla ante el cuestionamiento que le realice cualquier superior. 

- No delegan funciones, dependen de su gente: Los buenos gerentes conocen la operación, por lo tanto, ante una situación inesperada, son capaces de tomar las riendas de cualquier parte del proceso para que éste no se detenga. Los gerentes ineptos se dedican a justifican la ausencia de buenos resultados en situaciones donde el personal que ha asignado para una tarea en particular no asiste a sus labores. No sabe cómo mantener el flujo del proceso y depende de su personal para que el mismo se mantenga. 

- Sufren del “Síndrome de Anát”: Los buenos gerentes se preocupan por buscar soluciones ingeniosas a los problemas de su área, están abiertos a escuchar a su personal y reconocen públicamente la autoría de los aportes que estos hagan a su gestión. Un gerente inepto vende las ideas que su personal le ha sugerido como suyas. En algunos casos piden que les envíen la propuesta o el desarrollo de un trabajo en formato electrónico y, tras algunas pequeñas modificaciones, las presentan a sus superiores como si fuera el resultado de su esfuerzo. 

- Son aduladores, serviles y exhibicionistas con sus jefes: Un gerente apto no necesita promocionarse dentro de la empresa, la calidad de sus resultados y el buen ambiente que produce su gestión son elementos suficientemente importantes para ser valorado y considerado por quienes lo supervisan. Pero en el caso de los gerentes ineptos no ocurre lo mismo, siempre andan haciendo eco de lo que realizan, resaltando sólo aquello que considera valioso ante los ojos de sus jefes, a quienes atiende y complace de una manera servil y poco ética, sin importar la imagen que se forjen ante sus subordinados. Frente a sus superiores se muestran incansables y dedicados, manifestando que si no fuera por su “estilo gerencial” la operación no sería un éxito, obviando por completo el esfuerzo de su equipo de trabajo. 

- Sufren del “Síndrome de Cronos”: Un gerente capaz buscará la manera de hacer crecer a su gente, en cambio un gerente inepto siempre estará en la búsqueda de limitaciones para evitar que su personal lo alcance. 

- Para ellos siempre hay una crisis: Los buenos gerentes buscan el equilibrio entre la empresa y su personal, saben que sólo así se logran cosechar buenos frutos. Los gerentes ineptos, de manera constante y repetitiva, dicen a su personal que las cosas van de mal en peor y por lo tanto han de aceptar las condiciones que él les imponga en el ambiente laboral, pues de lo contrario estarían arriesgando sus empleos. Para ellos siempre hay una crisis que requiere de atención y cuidado, siendo ellos los únicos capaces en sortearla. 

- Es necio y obstinado: Un gerente apto maneja el estrés y la inteligencia emocional, escucha recomendaciones y promueve la creatividad y la innovación, en tanto que un gerente inepto constantemente se muestra estresado y malhumorado, se empeña en que las cosas deben hacerse como él lo dice y especifica el más mínimo de los detalles, aún cuando lo que desea expresar no se vea reflejado en sus demandas. Suele emplear expresiones tales como “trate de no ser creativo”. 

Cabe destacar que lo expuesto anteriormente no se cumple en todos los casos, existen gerentes ineptos cuya tipología es única y particular siendo casi imposible encuadrarlos en características similares a las comentadas, pero cuyo impacto en el personal genera la misma clasificación de ineptitud. 

Ahora bien, y esto es quizás lo más importante, un gerente puede ser inepto para algunas cosas pero mostrar una habilidad única y extraordinaria para otras, pues de lo contrario sería tan evidente su carencia de aptitudes que no duraría el tiempo suficiente en la empresa para poder clasificarlos. Los gerentes ineptos suelen ser muy hábiles en la palabra, en el montaje de escenarios que los favorezcan, en dar una buena impresión a las personas que los desconocen o no son de su área e, incluso, en parecer verdaderas lumbreras en el campo administrativo. Estudian y ordenan las expectativas que sus superiores poseen de ellos y se las ingenian para quedar bien frente a ellos, sin importar el costo en el capital humano que ello genere. En la mayoría de los casos conocen sus limitaciones, aunque no las acepten, por lo que se valen de artilugios para alinearse con las personas que pueden ofrecerles soluciones o ideas que posteriormente mostrarán como el fruto de su experiencia y reflexiones. 

¿Cómo afecta al personal la presencia de gerentes ineptos? Puede decirse que de muchas formas, pero las principales son las siguientes: 

- Generan sentimientos de frustración: Cuando un empleado descubre que su experiencia y su nivel académico están por encina de su supervisor no tarda en experimentar un profundo sentimiento de frustración, esto ocurre debido a que el individuo se esfuerza en alcanzar títulos universitarios y experiencia en diferentes campos pensando que sólo así podrá crecer y ocupar cargos de importancia en las empresas, por lo que le resulta contradictorio un escenario donde él esté mejor preparado que su jefe. No obstante puede ocurrir que aún cuando el nivel académico los separe, sea la actitud y el estilo evidente del gerente lo que genere frustración pues no se encuentra respuesta a la pregunta ¿cómo pudo llegar ese inepto a esa posición? 

- Reduce la motivación: El individuo pierde la motivación cuando el escenario donde se desenvuelve es contrario a sus principios, valores y a los motivos que lo llevaron a ocupar una posición en él. Un principio básico es el que establece que las personas correctas deben estar en los lugares correctos y este se contradice cuando una persona que es incapaz de dirigir posee esa responsabilidad. 

- Produce pérdida del interés por el trabajo: Es simple, si una persona inepta es capaz de ocupar un cargo de envergadura en la empresa ¿para qué esforzarse? 

No obstante, y como se ha comentado, la presencia de gerentes ineptos puede ser de utilidad de acuerdo al tipo de persona que lo experimente, esto se puede observar desde dos ángulos; 

- Personas con orgullo implosivo: Se dejarán consumir por los sentimientos de frustración, desmotivación y desinterés dejando a un lado sus expectativas y sueños para aceptar sin reparos ser dirigidos por personas que carecen de la capacidad elemental para hacerlo. Se limitarán a expresar sus angustias, desacuerdos y opiniones en lugares seguros donde tales comentarios no lleguen a oídos de sus jefes para así garantizar su permanencia en el trabajo. 

- Personas con orgullo explosivo: Fortalecerán sus metas y objetivos para alcanzar sus sueños, lucharán por no dejarse arrastrar por sentimientos adversos que le impidan avanzar en su desarrollo, observarán la situación que experimentan como pasajera y se esforzarán por destacar y demostrar el manejo optimo de la operación, sino pueden hacerlo en el mismo escenario procurarán su participación en otro. 

Quienes tienen la responsabilidad de dirigir una empresa deben mantener la objetividad al hacerlo y procurar la selección de personal realmente capacitado para ocupar cargos gerenciales; en algunos casos puede que funcione por algún tiempo la tenencia de gerentes ineptos al frente de una operación, pero tarde o temprano ello traerá consecuencias negativas a la organización que pueden poner en riesgo su operatividad. 

Es un hecho cierto que un buen número de empleados no renuncian a la empresa sino al gerente de su unidad, lo que debe ser un punto de reflexión para todo aquel que posee personal a su cargo y que sabe, de alguna manera, que no está en condiciones de dirigirlo. 

 

Lo anterior es una de las causas por las que hay fugas de cerebros y buenos empleados en las empresas, personas que deciden retirarse de organizaciones sólidas y prometedoras debido a la existencia de un gerente inepto al frente del área donde trabajaban.

A veces lo que parece obvio puede ser simplemente una ilusión o la consecuencia de la acción de un paradigma que impide ver la realidad, por lo que se aconseja estar atento al estilo gerencial del personal que se posee en esos niveles y prestar atención al ambiente y a los índices de rotación de esas áreas pues, una empresa puede estar perdiendo talento humano por causa del ejercicio de un gerente inepto.

No seas un inepto, ni trabajes para uno. Ponte en Marcha!

¿Recursos o Factor Humano?

La metáfora de la organización y los equipos como máquinas tiene elementos contradictorios con el desarrollo de los compromisos conversacionales. Supuestamente la ideología tayloriana fue superada y el factor humano (mejor denominado que Recurso) es reconocido como el eje de las organizaciones. Pero si las personas o los equipos deben trabajar –y funcionar- como una máquina, se convierten en recursos, que como tales son intercambiables, mecánicos, se vuelven viejos y sólo deben hacer aquello para lo cual fueron seleccionados.

La película Recursos Humanos muestra claramente este problema. Para superar esta visión se podría de algunas premisas: nadie nace sabiendo trabajar en equipo, la experiencia vale cuando se realiza con otras personas, y cada una de ellas implica un aprendizaje distinto. Esto no quiere decir que no existe un recetario para la formación de equipos eficaces, pero sí se pueden indicar algunos aspectos importantes: hay que estar dispuesto a aprender y también a esforzarse o – como se dice en la jerga futbolística - para transpirar la camiseta. También debe reconocerse la diversidad, y compartirse éxitos y fracasos.

En el proceso de formación, los equipos pueden estar asistidos por un facilitador que los ayude a crecer y orientar su desempeño. Esto se debe a que el liderazgo, como rol, es móvil en los equipos y esto no es percibido por los especialistas en management. 

En este sentido es útil distinguir entre función y rol: la primera es prescripta por la organización y relativamente fija; el segundo es variable, contextual, dinámico y situacional. Por eso el rol es rotativo en los equipos de trabajo. No hay líder, hay líderes. 

Por último, dos condiciones son claves para impulsar esta tecnología de gestión en las organizaciones: compensaciones que articulen lo individual y el conjunto y compromiso de la alta dirección en los procesos de cambio. 

Las retribuciones deben articular la producción individual y la del equipo, tal como sucede en algunos equipos, en especial en deportes. La utilización del concepto de equipo se expandió en los deportes de alta competencia. Además los directivos de mayor jerarquía deberían fomentar procesos de cambio cultural como – por ejemplo - la formación de equipos de trabajo. Este apoyo muchas veces es neutralizado por diversos factores: falta de tiempo, fallas en la comunicación interna, utilización de los equipos como moda. Los impulsores de esta tecnología de gestión deben sostenerla en el tiempo sin desanimarse. 

Los intentos de extenderla, aunque aparentemente aislados y leves, generan una irradiación progresiva hacia otras partes de la organización. Aunque en gran parte de las empresas no se trabaje en equipo, y aunque el método no sea promovido por la alta gerencia, con escasos copos de nieve se pueden desarrollar equipos muy productivos e interesantes, de alta repercusión positiva en la compañía e incluso en la calidad de vida de sus miembros. Así se podrá generar el tránsito hacia una organización que aprende. 

Factor ó recurso?, pero siempre humano. Ponte en Marcha! hacia una organización que aprende.