Gestión del talento y Pensamiento Estratégico de Personas.

Al directivo se le suele pedir Pensamiento Estratégico y nadie en su sano juicio osaría refutar esta afirmación. A tenor de lo expuesto podríamos equiparar la gestión del talento al pensamiento estratégico de personas?

Me explico. Si a la gestión del talento la dotamos de un corte analítico y proyectivo (estratégico), que solicita del directivo pensar en su equipo en el medio y largo plazo, analizar con que colaboradores cuenta, en qué medida los conocimientos y las competencias de su equipo están alineadas con la exigencia del Plan Estratégico de su organización y qué necesitan para adecuar sus capacidades a las demandas del mismo, sería imprescindible analizar cada año el estado de su equipo. 

Así debería examinar, quién ha contribuido mejor a la consecución de resultados, quién se ha encontrado con más dificultades, qué necesita cada colaborador para consolidarse en el puesto, qué nuevos retos habrá que proponer a los destacados para que no se aburran ni se desmotiven, quién va abandonar la organización o necesita un relevo a corto plazo, … 

Ahora que está a punto de comenzar una nueva temporada de fútbol, en plena pretemporada y con la vorágine de altas y bajas para la configuración de las nuevas plantillas, cuando la planificación de las mismas lleva a una revisión para identificar las necesidades línea por línea, de cara luchar por los objetivos de la nueva temporada, los equipos compiten por reforzar sus plantillas conscientes de las dificultades y nuevos retos. 

Una vez detectadas las necesidades que el equipo tiene, bien porque han cambiado los objetivos, ascenso o descenso del equipo, porque un futbolista se ha retirado, porque ha vencido el contrato y no renueva, fichando por otro equipo, o simplemente porque los que están en un determinado puesto no han cumplido con las expectativas, en función del presupuesto y de la cultura del club, las tratan de cubrir o bien a base de talonario fichando las figuras consolidadas o las nuevas promesas, tanto nacionales como internacionales, o bien recurriendo a la cantera. 

Siendo así, podríamos utilizando el símil deportivo, y aún a sabiendas que el mercado del fútbol funciona de manera completamente distinta al mercado laboral, tanto en normativa como en usos y costumbres, a que el directivo use el Pensamiento Estratégico de Personas (empezando por el puesto de “entrenador”) en la gestión del talento? 

Y es que al igual que en el fútbol todos queremos ser y tener a Messis y a Cristianos, lo que realmente necesitamos es tener pensamiento estratégico no sólo organizativo sino también de personas. 

Piensa estratégicamente, y Ponte en Marcha!

Cómo hacer un Currículum Vitae y no morir en el intento.

Encontrar trabajo no es tarea fácil en estos tiempos que corren. Hace falta formación, actitud... y “suerte”. Una herramienta básica para buscar empleo es el currículum vitae. Pero venderse uno mismo es complicado, más si cabe si sólo tenemos un folio, a lo sumo dos, donde reflejar nuestras habilidades.

Lo primero que has de saber es que no existe un gran número de reglas a las que ceñirse estrictamente; más bien es un conjunto de pequeñas normas a seguir. Tampoco existe un modelo único o ideal de currículum. Dependerá siempre de diferentes factores, tales como el trabajo que estés solicitando, de la persona que lo envía (de su experiencia, conocimientos, etc), de si estás realizando un mailing (envío masivo de cartas) o respondiendo a un anuncio...

Lo primero que has de tener en cuenta es que tu currículum será el primer contacto, breve, con la empresa en la que aspiras trabajar, y con la persona encargada de seleccionarte o no para la tan ansiada entrevista. Por tanto es fundamental que facilites la tarea a dicha persona. Esto significa que el currículum vitae debe comprenderse fácilmente en una lectura rápida. Si no es así, lo más probable es que acabe en la papelera.

Ten en cuenta que, si por ejemplo, estás respondiendo a un anuncio, la empresa recibirá un gran número de currículums y tendrá que descartar la mayoría de ellos. Las razones para aceptar unos y descartar otros son tanto subjetivas, ­presentación, extensión...­ como objetivas, ­adecuación del candidato al perfil requerido por la empresa para el puesto a cubrir­. Por tanto, recuerda siempre que la presentación del curriculum es fundamental.

A no ser que así se te pida de manera específica, nunca envíes un currículum manuscrito. Siempre mecanizado y, si es posible, por ordenador. Lo que si es más probable, es que en algunas ocasiones te pidan la carta de solicitud (que siempre debe acompañar a todo currículum que envíe) manuscrita. Esto es debido a que en algunas empresas les gusta conocer datos sobre el aspirante a través de la grafología. También, para algunos trabajos, es conveniente enviar una foto reciente.

Un aspecto muy importante de un currículum es su longitud. En general se aconseja brevedad, una hoja o a lo sumo dos. El tamaño de la hoja es aconsejable que sea DIN-A 4 y no folio. 

Normalmente la longitud dependerá de tu experiencia laboral, aunque también lo hará de otros factores, como tu formación. Recuerda en este sentido, que a nadie le importa las notas que obtuviste en el colegio, por buenas que fueran, o si realizaste un curso de idiomas en la academia de tu barrio, especialmente si fue hace años y no obtuviste ningún título. 

Como ya hemos dicho, el contenido y la estructura dependerá de diferentes factores, entre ellos el puesto al que optas, tu experiencia profesional, si es autocandidatura o estás respondiendo a un anuncio, etc. 

Si eres un recién licenciado en búsqueda de tu primer empleo, deberías incluir un apartado de objetivos profesionales, qué es lo que deseas hacer exactamente dentro de tu profesión. 

Si eres un profesional con experiencia, tu propia trayectoria lo indicará. 

Siempre tendrás que incluir un capítulo correspondiente a tu formación académica. Lo más importante aquí es el título, lugar y fecha de obtención. No pongas tus calificaciones académicas, salvo que tengas una media de sobresaliente. No se trata de mentir, sino de no citar datos que no te van a ayudar positivamente. 

En todo caso recuerda siempre que el currículum es un primer contacto, y posterior recordatorio, para la entrevista. En ella podrás profundizar en ciertos datos de tu currículum si es necesario.  

Otro aspecto importante a incluir es el de los idiomas, cada vez más imprescindibles para adentrarse en el mundo profesional. Aquí, como en todo el currículum, di siempre la verdad. No te empeñes en inflarlo a base de idiomas de los cuales no tienes la más mínima idea. Si posees algún título de una institución de prestigio, hazlo constar, ya que servirá para certificar tus conocimientos. En caso de no poseerlo, indique el nivel hablado, escrito y de comprensión que de verdad consideras que tienes, intentando huir del nivel “medio hablado y escrito”.

Otros apartados a incluir dentro del currículum son los de otros cursos y conocimientos.

En el de otros cursos deberás incluir toda la formación complementaria realizada como formación informática, seminarios especializados...

En el de conocimientos es conveniente que incluyas todos los conocimientos que poseas y consideras de utilidad para el desarrollo de tu trabajo, aunque no hayas obtenido un título que los respalde. Como ejemplo, el manejo de ordenadores como usuario, conocimiento de determinados programas, etc.

En cuanto a la experiencia profesional, deberás relatarla cronológicamente, empezando por la última, y terminando por la primera. Es importante que indiques con exactitud la fecha y tarea desempeñada. En caso de que la empresa no sea muy conocida, señala su actividad principal.

Asegúrate siempre de que podrás disponer de las referencias necesarias en caso de que te las pidan. En este sentido sería conveniente que incluyeras un apartado de referencias, aunque sólo indiques que están disponibles a petición. Esto demostrará que no has inflado tu currículum.

Si buscas tu primer empleo, no dudes en enumerar los trabajos realizados durante los años en los que cursarte tus estudios, aunque no estén en relación a los mismos. El haber trabajado como camarero, mensajero, etc, demostrará que eres una persona activa.

Por último, podrías incluir un apartado de otros datos en los que podrías incluir, tu disponibilidad geográfica, la disponibilidad de vehículo tus hobbies y toda la información adicional que consideres necesaria. Aunque recuerda de nuevo la máxima de decir siempre la verdad.

En fin, esperamos que ahora la tarea de redactar tu currículum vitae te resulte más fácil. ¡Suerte! Y Ponte en Marcha!

¿Evaluación del Desempeño? ¿Por qué? y ¿Para qué? III

La orientación multidimensional de la “evaluación del desempeño” se encuentra en la concepción amplia de su visión y en contra del paradigma que hasta ahora ha marcado su ejecución, ya que en primer lugar hay que desechar la idea de que el desempeño puede ser evaluado, puesto que no es cierto. 

Un desempeño exitoso no garantiza un resultado exitoso por más lógico que esto pueda parecer. ¿Cuántas veces se siguen los pasos esperados y se obtiene una respuesta completamente distinta a la que se desea tener? 

El ejemplo de Coca Cola es ideal en este caso, en los años ochenta y a causa de la presión de su competidor más cercano Coca Cola decidió cambiar la formula de su producto, realizó estudios, mediciones, tests y toda clase de artilugios mercadotécnicos para asegurarse que el nuevo sabor le restaría clientes a Pepsi. El resultado fue sorprendente, se había hecho todo lo necesario para garantizar el éxito de la nueva presentación de la clásica bebida y los porcentajes de aceptación así lo proyectaban, pero cuando salió al mercado el rechazo fue total y la compañía se vió obligada a regresar a su vieja fórmula y retirar del mercado el nuevo producto. 

 

¿Se puede considerar eso un error del desempeño? Claro, a los ojos del viejo paradigma puede ser así, pues en un país tan grande debió haberse consultado con más de 200 mil personas (como aparentemente se hizo), a demás de la critica que cualquier analista puede hacer ahora que se conoce el fracaso.

Pero si se observa con detenimiento toda la información puede advertirse algo interesante: los pasos y estrategias fueron estudiadas y aprobadas por la empresa antes de lanzar al mercado el nuevo producto, lo que le confiere un valor importante a los datos suministrados previamente, pues los responsables de lanzar el producto creyeron en ellos y apostaron al logro de los objetivos, lo que se traduce en un desempeño correcto con un resultado errado.

Obviamente de haber sido un éxito la historia sería otra. 

Lo anterior quiere decir que al final lo que se espera evaluar es el resultado exitoso, pues el fallido ya está evaluado de por sí.

En segundo lugar si la evaluación lo que persigue es el premio o el castigo entonces no es una evaluación como tal, es un examen o un juicio, pues un presupuesto no se evalúa para parar la obra sino para corregir las desviaciones, una enfermedad no se evalúa para desahuciar al paciente sino para escoger como atacar el problema y salir de él con éxito. 

La evaluación no debe verse como la valoración del conocimiento, capacidad o rendimiento, sino como el avance de estos sobre el levantamiento previo realizado al inicio de la contratación en mejora del individuo y de la empresa, no como una escala para establecer su permanencia o retiro del puesto de trabajo. 

Por último, al igual que en la contabilidad y las finanzas, las empresas deben olvidarse del término “evaluación del desempeño” y darle cabida al termino “evaluación de resultados”, pues es ahí donde todos los elementos propios del ingenio humano se conjugan y donde se observa si en realidad se sabe y lo que se hace con lo que se sabe agrega valor, lo que puede ser observado desde una verdadera perspectiva objetiva.

Se habla de “evaluar el resultado” de manera multidimensional cuando se considera la influencia que posee el ambiente, la cultura organizacional, las políticas empresariales, herramientas gerenciales aportadas y la claridad de los objetivos planteados en los resultados, sin dejar a un lado las competencias individuales que presenta el talento, pues cada persona tiene su propio modo de reaccionar ante un reto, estímulo o requerimiento y no necesariamente ha de ser el que se espera para que se genere la respuesta ideal.

Otro punto importante a destacar sobre este tema es que las evaluaciones tradicionales, suelen hacerse desde una hasta cuatro veces al año, como ya se señaló, lo cual las ubica todavía más en el concepto académico y tradicional que en la visión de negocio y de empresa que se tiene en el presente. 

Si en el pasado revisar la contabilidad de una empresa anualmente llevó a la quiebra a muchos inversionistas qué hace pensar a las organizaciones que los resultados de la gestión de su personal pueden esperar tres meses para saber si se están desviando o no, cuando cualquier desviación puede inducir la perdida de confianza en el producto o en el servicio. En la actualidad y gracias al avance de la tecnología se puede evaluar la capacidad financiera de una empresa día a día e incluso hora tras hora; este fenómeno informático puede ser trasladado al campo laboral si a cada actividad se le asigna un código y si cierto número de esos códigos son asociados a un nivel de conocimiento o “cargo” y por ende a la persona que lo ocupa, tal y como se contabilizan las cuentas en una operación contable, esta asociación de códigos y actividades gozarían de la firma electrónica del responsable y la aceptación de la calidad y satisfacción de quien lo requiere, lo cual podría ser valorado diariamente y otorgarle un sentido de continuidad y ranking a los resultados individuales ofreciendo una verdadera visión objetiva a las respuestas individuales que se han exigido.

Obviamente tal ejemplificación de un método objetivo de valoración no puede ser aplicado en la misma línea en todos los segmentos laborales, pero si puede ser ajustados de acuerdo a la actividad.

¿Evaluar el desempeño? En el aula de clases, en ambientes de aprendizaje o en formatos de competencia supervisada... Sí, pues en ellos se observa la gestión del coaching gerencial donde lo que se persigue es el aprendizaje a través de la tutoría y el ejemplo. ¿En ambientes laborales? Ciertamente no. 

Lo que las empresas deben abordar con mayor detenimiento es el resultado, las personas que se emplean ya son evaluadas en la selección, su trabajo y desempeño sólo demuestran lo acertado o equivocado que el método de reclutamiento y selección puede ser.

La recompensa y el castigo no deben estar asociadas a la evaluación de los resultados como experiencias inmediatas al éxito o al fracaso, es obvio que si un empleado no cumple con la meta y aún ofreciéndole oportunidades continúa con una actitud discordante y distorsionada de lo que se espera de él debe ser retirado, pero el resultado de esa decisión debe estar basado en el producto o servicio que ofrece, no en la opinión de terceros sobre su capacidad o incapacidad de relacionarse, por citar un ejemplo. 

No todas las personas que han agregado valor al mundo han cubierto todas las condiciones ideales, por el contrario, se han mostrado tímidos, ausentes o malhumoradas, eso hace pensar que no a todas las personas se les puede pasar por el mismo tapiz ni se le puede medir con la misma escala, como lamentablemente lo hacen los procesos de evaluación del desempeño que actualmente se aplican, es por ello que abandonar esta practica y centrarse en lo que realmente importa, como lo es el resultado, ofrece a las personas la misma posibilidad de ser valorados, pues, como ya se señaló, es más fácil valorar un objeto o un servicio que cuantificar la importancia de una persona. 

Evalues o no evalues, Ponte en Marcha y tus resultados te valorarán.

¿Evaluación del Desempeño? ¿Por qué? y ¿Para qué? II

Las evaluaciones basadas en la percepción, sea cual sea el grado de circunferencia que posean, no ofrecen una visión de la realidad sino una ilusión de esta, pues como en la mayoría de los casos es difícil para cualquiera que evalúa no sentirse afectado por la ausencia de detalles, pues la mente no siempre es inmediata y en procesos de valoración suele ocurrir que los eventos más recientes se imponen sobre los que ocurrieron con significativa anterioridad. 

Si bien es cierto que existen empresas que han multiplicado hasta por cuatro los periodos de evaluación, no es menos cierto que tales procesos siguen manteniendo el estigma de la subjetividad porque se orientan a establecer patrones comparativos de lo que se percibe del evaluado en ítems como: trabajo en equipo, la comunicación, supervisión, etc., elementos que no deben ser valorados, bajo ningún concepto, por esquemas ajenos a la visión de competencias.

Como se sabe, las competencias son talentos y destrezas que poseen los individuos, y estas varían de una persona a otra; si bien es cierto que todos poseen las mismas competencias no es menos cierto que estas se presentan en mayor o menor escala de acuerdo a su desarrollo. 

Pero las competencias no pueden ser desarrolladas de manera unilateral como usualmente se cree, no por el hecho de capacitar al empleado a través de programas y cursos su talento se verá desarrollado. Eso es una ilusión. Y es precisamente por ello que aún hoy en día, con todo lo avanzado que se encuentra el pensamiento gerencial en materia de recursos humanos, la evaluación del desempeño persigue más una utopía que el verdadero fin con el que se plantea: No todas las personas desarrollarán todas sus competencias. Y en realidad no necesitan hacerlo. 

 

Por ejemplo, cuando se evalúa si una persona está orientada o no al trabajo en equipo y se detecta, bajo los enfoques tradicionales de percepción (ya sea a 180º o 360º) que no cumple con ese requisito, acto seguido se intenta integrar a la persona a esa línea de pensamiento pues tal competencia se considera vital para el desarrollo de las actividades de la empresa, cuando en realidad se está obviando la naturaleza misma del individuo y, por desarrollar una competencia, se dejan a un lado otras que podrían ser de muchísima más utilidad. ¿Esto por qué ocurre? Porque se comprometen tanto con el paradigma de lo que comúnmente se denomina el “deber ser” que se deja a un lado lo que “es” y las ventajas que ello puede ofrecer a la empresa. 

La opinión del entorno y la propia no es del todo descartable, permite conocer la auto-imagen y como se es percibido por los demás y eso tiene valor, pero tal practica no puede considerarse una evaluación del desempeño puesto que no se mide lo que realmente éste debe generar, que en pocas palabras no es más que el “resultado” de su gestión. 

Si la idea de la evaluación es conocer si los objetivos han sido alcanzados satisfactoriamente o no, no ha de centrarse la valoración en la persona sino en el fruto de su trabajo, eso permite volver a lo que se comentó en el inicio, evaluar a una persona es difícil, pero valorar las cosas (en este caso los resultados) es mucho más fácil. 

Lo importante en todo caso es entender que la interacción con el entorno, la puntualidad, la comunicación y otros factores de corte similar que aglutinan las extensas interrogantes de la evaluación son elementos que deben ser considerados al momento de seleccionar al personal y no como item post-contratación, pues si el individuo fue correctamente evaluado, sin duda alguna mantendrá el perfil que la empresa espera en esos ítems, por lo tanto al profesional debe valorársele por el fruto de su gestión y lo que la misma añada a la organización. 

Ahora bien, si se observa desde una perspectiva escéptica se podrá advertir que la valoración de la persona pareciera haberse reducido a un solo factor y los otros se han desestimado, por lo que también podrían otorgarle una visión plana esta manera de observar la “Evaluación del Desempeño”. Pues no. He aquí el cambio de la visión plana a una perspectiva multidimensional: Las personas deben ser evaluadas, preferiblemente a 360º pero no sobre la base de lo que el entorno cree que es, sino sobre la base de lo que el individuo realmente aporta, es aquí donde entra nuevamente la formula expuesta en el artículo “Los nuevos modelos y el Recurso Humano: Cuando el ángulo cambia la perspectiva” donde se expresa que: 

Cliente = Recurso Humano = Proveedor 

Bajo esta concepción la evaluación vendrá dada por las respuestas que el Recurso Humano ofrezca cuando su rol sea de Proveedor y su valoración estará justificada cuando su rol sea el de un Cliente. ¿Cómo puede hacerse esto sin caer en la subjetividad? Cuando los roles estén debidamente definidos en una empresa así como los objetivos que se han planteado por cada nivel de conocimiento o “cargo”, lo que se espera es obtener una respuesta eficaz, eficiente y efectiva a un servicio o a la elaboración óptima de un producto, estos son hechos cuantificables, mensurables y comparables que permiten establecer la calidad de los mismos, si la respuesta es correcta, se ajusta a la expectativa y genera valor agregado ¿es necesario ahondar en otros factores? 

Obviamente no se trata de desestimar los elementos asociados al fortalecimiento de las competencias, estos deben estar presentes en la vida laboral del individuo pero no como consecuencia de una evaluación de desempeño sino como una valoración de su potencial y del mapa inicial que se ha de elaborar al momento de su contratación. La capacitación no debe estar atada a lo atinado o errático que puede ser el desempeño, pues de ser así se está expresando de manera indirecta la incapacidad que posee la organización de contratar el perfil adecuado para un cargo, en los casos donde “el desempeño” no cubra las expectativas. 

La magia y el ingenio humano no pueden estar sometidos a evaluaciones donde lo que se cree no coincide con lo que se tiene, sería absurdo continuar manteniendo esa línea de pensamientos propias de un pasado apegado a paradigmas rígidos y ortodoxos. Si se hubiese aplicado a Miguel Ángel el concepto de la evaluación del desempeño que impera en este mundo de rapidez y urgencia, cuando pintaba la Capilla Sixtina, se le habría despedido por incumplimiento en los tiempos de respuesta, escasa o ausencia absoluta de comunicación y poca disposición al trabajo en equipo. Pero su fama y precisión artística impedían que se le tratara como a cualquier otro y la historia demuestra que su obra, el resultado de su trabajo, supera enormemente los ítems antes expuestos. 

¿Cuántos casos como los de Miguel Ángel ocurren en las organizaciones? En el mundo hiperactivo que hoy funciona todo tiene prioridad y las respuestas se exigen en segundos, pues bien, si se quiere rapidez hay que contratar rapidez, no se puede pretender contratar a un individuo con ciertas competencias para exigirle otras y encima evaluarlo por las que menos ha desarrollado.

No te empeñes en colocar elefantes en los árboles con lo fácil que es emplear ardillas. Ponte en Marcha!