¿Evaluación del Desempeño? ¿Por qué? y ¿Para qué? III

La orientación multidimensional de la “evaluación del desempeño” se encuentra en la concepción amplia de su visión y en contra del paradigma que hasta ahora ha marcado su ejecución, ya que en primer lugar hay que desechar la idea de que el desempeño puede ser evaluado, puesto que no es cierto. 

Un desempeño exitoso no garantiza un resultado exitoso por más lógico que esto pueda parecer. ¿Cuántas veces se siguen los pasos esperados y se obtiene una respuesta completamente distinta a la que se desea tener? 

El ejemplo de Coca Cola es ideal en este caso, en los años ochenta y a causa de la presión de su competidor más cercano Coca Cola decidió cambiar la formula de su producto, realizó estudios, mediciones, tests y toda clase de artilugios mercadotécnicos para asegurarse que el nuevo sabor le restaría clientes a Pepsi. El resultado fue sorprendente, se había hecho todo lo necesario para garantizar el éxito de la nueva presentación de la clásica bebida y los porcentajes de aceptación así lo proyectaban, pero cuando salió al mercado el rechazo fue total y la compañía se vió obligada a regresar a su vieja fórmula y retirar del mercado el nuevo producto. 

 

¿Se puede considerar eso un error del desempeño? Claro, a los ojos del viejo paradigma puede ser así, pues en un país tan grande debió haberse consultado con más de 200 mil personas (como aparentemente se hizo), a demás de la critica que cualquier analista puede hacer ahora que se conoce el fracaso.

Pero si se observa con detenimiento toda la información puede advertirse algo interesante: los pasos y estrategias fueron estudiadas y aprobadas por la empresa antes de lanzar al mercado el nuevo producto, lo que le confiere un valor importante a los datos suministrados previamente, pues los responsables de lanzar el producto creyeron en ellos y apostaron al logro de los objetivos, lo que se traduce en un desempeño correcto con un resultado errado.

Obviamente de haber sido un éxito la historia sería otra. 

Lo anterior quiere decir que al final lo que se espera evaluar es el resultado exitoso, pues el fallido ya está evaluado de por sí.

En segundo lugar si la evaluación lo que persigue es el premio o el castigo entonces no es una evaluación como tal, es un examen o un juicio, pues un presupuesto no se evalúa para parar la obra sino para corregir las desviaciones, una enfermedad no se evalúa para desahuciar al paciente sino para escoger como atacar el problema y salir de él con éxito. 

La evaluación no debe verse como la valoración del conocimiento, capacidad o rendimiento, sino como el avance de estos sobre el levantamiento previo realizado al inicio de la contratación en mejora del individuo y de la empresa, no como una escala para establecer su permanencia o retiro del puesto de trabajo. 

Por último, al igual que en la contabilidad y las finanzas, las empresas deben olvidarse del término “evaluación del desempeño” y darle cabida al termino “evaluación de resultados”, pues es ahí donde todos los elementos propios del ingenio humano se conjugan y donde se observa si en realidad se sabe y lo que se hace con lo que se sabe agrega valor, lo que puede ser observado desde una verdadera perspectiva objetiva.

Se habla de “evaluar el resultado” de manera multidimensional cuando se considera la influencia que posee el ambiente, la cultura organizacional, las políticas empresariales, herramientas gerenciales aportadas y la claridad de los objetivos planteados en los resultados, sin dejar a un lado las competencias individuales que presenta el talento, pues cada persona tiene su propio modo de reaccionar ante un reto, estímulo o requerimiento y no necesariamente ha de ser el que se espera para que se genere la respuesta ideal.

Otro punto importante a destacar sobre este tema es que las evaluaciones tradicionales, suelen hacerse desde una hasta cuatro veces al año, como ya se señaló, lo cual las ubica todavía más en el concepto académico y tradicional que en la visión de negocio y de empresa que se tiene en el presente. 

Si en el pasado revisar la contabilidad de una empresa anualmente llevó a la quiebra a muchos inversionistas qué hace pensar a las organizaciones que los resultados de la gestión de su personal pueden esperar tres meses para saber si se están desviando o no, cuando cualquier desviación puede inducir la perdida de confianza en el producto o en el servicio. En la actualidad y gracias al avance de la tecnología se puede evaluar la capacidad financiera de una empresa día a día e incluso hora tras hora; este fenómeno informático puede ser trasladado al campo laboral si a cada actividad se le asigna un código y si cierto número de esos códigos son asociados a un nivel de conocimiento o “cargo” y por ende a la persona que lo ocupa, tal y como se contabilizan las cuentas en una operación contable, esta asociación de códigos y actividades gozarían de la firma electrónica del responsable y la aceptación de la calidad y satisfacción de quien lo requiere, lo cual podría ser valorado diariamente y otorgarle un sentido de continuidad y ranking a los resultados individuales ofreciendo una verdadera visión objetiva a las respuestas individuales que se han exigido.

Obviamente tal ejemplificación de un método objetivo de valoración no puede ser aplicado en la misma línea en todos los segmentos laborales, pero si puede ser ajustados de acuerdo a la actividad.

¿Evaluar el desempeño? En el aula de clases, en ambientes de aprendizaje o en formatos de competencia supervisada... Sí, pues en ellos se observa la gestión del coaching gerencial donde lo que se persigue es el aprendizaje a través de la tutoría y el ejemplo. ¿En ambientes laborales? Ciertamente no. 

Lo que las empresas deben abordar con mayor detenimiento es el resultado, las personas que se emplean ya son evaluadas en la selección, su trabajo y desempeño sólo demuestran lo acertado o equivocado que el método de reclutamiento y selección puede ser.

La recompensa y el castigo no deben estar asociadas a la evaluación de los resultados como experiencias inmediatas al éxito o al fracaso, es obvio que si un empleado no cumple con la meta y aún ofreciéndole oportunidades continúa con una actitud discordante y distorsionada de lo que se espera de él debe ser retirado, pero el resultado de esa decisión debe estar basado en el producto o servicio que ofrece, no en la opinión de terceros sobre su capacidad o incapacidad de relacionarse, por citar un ejemplo. 

No todas las personas que han agregado valor al mundo han cubierto todas las condiciones ideales, por el contrario, se han mostrado tímidos, ausentes o malhumoradas, eso hace pensar que no a todas las personas se les puede pasar por el mismo tapiz ni se le puede medir con la misma escala, como lamentablemente lo hacen los procesos de evaluación del desempeño que actualmente se aplican, es por ello que abandonar esta practica y centrarse en lo que realmente importa, como lo es el resultado, ofrece a las personas la misma posibilidad de ser valorados, pues, como ya se señaló, es más fácil valorar un objeto o un servicio que cuantificar la importancia de una persona. 

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