Estrategias de conversación y conversación conflictiva

Se elaboran estrategias de marketing, estrategias legales, estrategias de ventas, y ¿estrategias de conversación? 

Complicar una conversación es muy fácil. El verdadero desafío de un profesional es establecer sintonía con el interlocutor. 

 

La conversación es una de las formas de Oratoria deliberativa más empleadas en la comunicación profesional e interpersonal. 

Pero, a veces, ésta se distorsiona, y entonces vienen los conflictos. Nace violentamente la conversación conflictiva. Aprender a manejar conversaciones difícil, resulta imprescindible para el éxito profesional de un gerente. No hacerlo implicará altos costos, consumición innecesaria de energía, anulación de los procesos creativos y destrucción, muchas veces, del trabajo en equipo. 

Douglas Stone, coautor del libro "Conversaciones difíciles: cómo discutir lo que importa más", dice "que en una conversación conflictiva, sin importar el contexto, no es sólo una conversación, sino tres. 

1) La conversación de qué pasó: El primer nivel de una conversación es alrededor de la sustancia. Es aquí donde pasamos la mayoría de nuestro tiempo. Hablamos de quién dijo qué, qué nos motivó, que pasó o qué debemos hacer ahora. 

Un error común que cometemos aquí es concentrarnos en la culpa, en lugar de aprender y mejorar. Eso inhibe esta conversación. Si tenemos el castigo, solemos tratar de encubrir nuestros errores en lugar de explorarlos. Por lo tanto, tendemos a cometerlos de nuevo. En la mayoría de los contextos de negocios, todos los que forman un equipo o escala jerárquica han contribuido al problema. concentrarse sólo en las causas ejecutivas puede dejar causas más profundas sin ser diagnosticadas. 

2) La conversación de los sentimientos: El segundo nivel de una conversación difícil está relacionado con los sentimientos y allí tendemos a cometer dos errores clave. Creemos que los sentimientos no son importantes, y consideramos que hablar sobre lo que cada uno siente es una pérdida de tiempo. Es posible, pero depende del problema y de cómo hablamos sobre ellos. Cuando los sentimientos están en el corazón del problema, evitarlos sólo termina demorando su resolución. Si estoy herido, frustrado, o sintiéndome traicionado por que alguien hizo, pretender que el problema es algo más, nunca nos llevará hacia donde queremos llegar. Los buenos gerentes se preocupan mucho sobre cómo se sienten las personas que los rodean, y están dispuestos a hablar de ello. Están capacitados, también, para identificar sus propios sentimientos. Pero los buenos gerentes no se condicionan por los sentimientos fuertes de los demás. 

3) La conversación de la identidad: Si una conversación aparece como difícil para Ud., parte de la causa es que el mero acto de involucrarse en la conversación amenaza su identidad, su imagen de sí mismo. El ejemplo clásico de esto es el de anunciar malas noticias. Si un gerente necesita decirle a un empleado que éste no está cumpliendo con las expectativas de la empresa, esto puede amenazar la identidad del gerente como una "buena persona". Por otro lado, si me dice que no están contentos con mi trabajo, yo podría pasar un mal momento asimilándolo, porque amenaza mi propia imagen, como un empleado competente. No hay una solución fácil para este problema. Pero sirve entender cuales son nuestros puntos clave de identidad, y hacerlo antes de involucrarnos en una conversación difícil. Pregúntese a Ud. mismo "¿qué parece decir de mí esta situación?". Si puede identificar qué aspectos de su identidad aparecen en riesgo en la conversación, puede pensar más claramente sobre si sus inquietudes son racionales o no, y cómo podría responder en el momento si pierde su balance. 

 

El peor condicionante (y error estratégico grave) en una conversación profesional, es cuando se activa el filtro distorsionador de los prejuicios. 

Obsérvese que ante una conversación conflictiva suele darse "el síndrome DAD": la primera reacción es defensa, luego ataque o desvío (de la argumentación o responsabilidad). Una capacidad imprescindible que también debe poseer quien tiene recursos humanos a su cargo es la empatía: palabra mágica, imprescindible en diplomacia, mediación o conversación conflictiva, que consiste en tener la habilidad de ponerse en el lugar del otro y compartir sus sentimientos (caridad interpersonal). Esto otorga un beneficio substancial a la hora de influir, e implica una consideración prioritaria de la persona. A veces, y a título de parecer autoritario, este autor expresó "quien no posee esta capacidad cuando trata con recursos humanos, es un incapaz". 

Es muy esencial poner en práctica esta capacidad (empatía) que todos los seres humanos tienen, y que propende a la solución de problemas, tanto personales, como profesionales. 

Creatividad, sentido común y autoestima son complementos indispensables para propiciar una óptima comunicación.

Conversa y Ponte en Marcha!

Motivación de personas y del personal.

Cuando se habla de motivación del personal en las empresas muchas ideas y buenas intenciones surgen desde las propias organizaciones, sin embargo ¿Cuántas veces eso se manifiesta en los hechos?  

Existe una cita del escritor Truman Capote que siempre me ha gustado, este decía más o menos: “Quien no imagina es como el que no suda, almacena veneno”. 

Cuando se habla de motivación del personal en las empresas a muchas de éstas se les llena la boca con eslóganes encaminados a ensalzar sus excelencias en el trato hacia los componentes de sus plantillas, pero ¿Cuántas veces eso se manifiesta en los hechos? 

Es normal que se simule valorar a los recursos humanos mientras las preocupaciones reales van dirigidas estrictamente a los recursos financieros. 

Muchas empresas se obsesionan con tener el mínimo número de empleados al menor coste posible, creyendo con ello que gestionan bien sus costes. Esto último, no es incierto del todo, como tampoco lo es que un despido deja de ser un coste. Sin embargo, si no se logra obtener de un empleado o directivo lo mejor de sí mismo en cuanto a esfuerzo, dedicación, contribución y resultados tampoco se estará gestionando bien y se despilfarrará dinero del mismo modo. 

La experiencia y una gran cantidad de ejemplos prueban que la motivación contribuye a acrecentar la productividad de una organización. 

Acerca de la incapacidad de las empresas occidentales para motivar a su personal, existe la clásica declaración de intenciones realizada por el presidente de Sony, que dijo con toda serenidad: “Vamos a ganar y Uds. no pueden hacer nada por evitarlo porque llevan dentro de Uds. mismos las causas de su fracaso”.

A.J. Maslow definió una serie de necesidades que el hombre intenta satisfacer: necesidades de tipo fisiológicas, seguridad, adhesión, realización, estima. Según esto, dichas necesidades se manifiestan casi siempre una tras otra, cuando una necesidad se satisface intentamos satisfacer otra. Aunque no se trata de una regla absoluta, en ciertos casos podemos perseguir simultáneamente necesidades de diferentes niveles.

Dado que en occidente suponemos, y es mucho suponer, que nuestras necesidades más elementales están generalmente satisfechas, entran en juego necesidades de un nivel superior, es decir, de estima y realización. 

En este sentido, la pregunta que nos podemos hacer sería: ¿Qué es lo que nos motiva? 

F. Herzberg, consideraba que el trabajo en sí mismo es el principal factor de motivación, basándose en un análisis realizado a las reacciones de 1685 empleados de nivel, nacionalidad y sector diferentes, enfrentados a distintos incidentes. 

La necesidad de realización, de progresar y de ser reconocido en el trabajo no puede ser satisfecha más que si el estilo de dirección de la empresa permite una organización del trabajo en la cual el personal encuentre los factores de motivación necesarios. 

Tom Peters no dudaba al respecto: “¡Es absurdo¡ Y no son los ejemplos los que faltan, el empleado medio es capaz de levantar montañas, ahora bien hay que pedírselo y crear un clima favorable” 

Estudios recientes demuestran hasta qué punto resulta motivante para el personal llevar a cabo desde la dirección iniciativas del tipo “ser tenido al corriente” a través de una buena comunicación e información del personal, así como lo desmotivante que resulta ser dejado de lado. 

Para saber realmente lo que motiva o desmotiva a un miembro del personal, lo más acertado y sencillo no es otra cosa que preguntarle. En el Reino Unido ciertos servicios de la función pública organizan entrevistas de motivación en cuyo transcurso los superiores jerárquicos interrogan a sus colaboradores sobre su función actual, anterior, realizaciones, satisfacciones, aspiraciones, de forma que comprendan mejor aquello que les motiva. Estas iniciativas ejercen una influencia muy positiva en el sentimiento de ser importante y reconocido por la dirección.

Una empresa no es más que la suma de las personas y capacidades que la componen, movilizar ese potencial ilimitado puede resultar apasionante y los resultados inimaginables. 

Citar en estas breves líneas, todas las iniciativas para estimular la motivación haría necesario más espacio y tiempo, pero la idea parece clara: el personal de una empresa, la que sea, es quien en última instancia pondrá en marcha todos los recursos de esta (financieros, físicos y técnicos). Entonces ¿Por qué negarles ser el mejor aliado de quien les dirige?. A mí modo de ver, esto no se convierte en una opción, más bien, en los tiempos que corren, es ya una obligación, de la que no pueden huir los que tienen responsabilidades sobre otras personas, que si bien no pueden motivar a las personas, "yo no puedo querer por tí", si pueden favorecer la auto motivación, o lo que es lo mismo no desmotivar al personal.

Ponte en Marcha y no desmotives al personal, y si puedes refuerza su auto motivación.

Comunicación, ¿qué es? y ¿cómo se hace?

Si quieres decir algo a alguien, repíteselo en voz baja.
Si son varios, dilo al más distante.
Si son muchos, busca un micro y un técnico.

Si el interlocutor está lejos, usa el teléfono.
Si es importante, visítale.
Si te interesa mucho, invítale a comer.
Si quieres seguridad, confírmalo por carta.

Si están pasando todo el día, pon un cartel.
Si se encuentran dispersos, haz un impreso.
Si quieres que te lean, añade dibujos.
Si quieres que te crean, acompaña una foto.
Si quieres impresionar, a todo color.
Si quieres calidad, en blanco y negro.

Si quieres que te atiendan, di tres cosas.
Si quieres que te retengan, una sola.

Si quieres aburrirles, léeles.
Si quieres comunicarte, háblales.
Si quieres que te atiendan, escúchales.
Si quieres que te odien, monologa.
Si quieres convencerles, dialoga.

No es posible la NO Comunicación, Ponte en Marcha!

Vivir para el trabajo La adicción al trabajo es una patología que aumenta con la crisis.

La adicción al trabajo puede convertirse en una peligrosa patología. 

El primero en llegar al trabajo y el último en marcharse, directivo o emprendedor con responsabilidad, perfeccionista y controlador que vive para trabajar y que no es capaz de desconectar ni en vacaciones. Éste sería el perfil de un adicto al trabajo, una patología que, según psiquiatras y psicólogos, afectaría a un 10% de la población activa. Parece mucho, pero, si uno se para ante los síntomas, es difícil no conocer a alguien que los sufra aunque no lo reconozca. 

Los síntomas 

1.) Incapacidad de desconectar. La actividad se convierte en una obsesión ocupando la mayor parte de la vida incluso los fines de semana y las vacaciones. 

2.) Ansiedad e irritabilidad. Aumento del estrés, tensión y depresión. 

3.) Deterioro personal. Problemas físicos además de psicológicos, y con frecuencia abuso de sustancias como el tabaco y el alcohol.

4.) Necesidad de trabajar cada vez más. Dedicación al trabajo muy superior a la necesaria e imposibilidad de dejar un trabajo a medias. 

5.) Problemas de sueño. Insomnio o sueño irregular y escaso. 

6.) Desapego familiar. El ámbito más satisfactorio es el laboral y el valor del trabajo es superior a las relaciones con familiares o amigos. 

7.) Ambición y perfeccionismo. Muy exigentes con ellos mismos y con los demás. 

8.) Incapacidad de delegar. Consideran que nadie trabaja como ellos y nada debe escapar a su control. 

9.) Carencia de aficiones. Solo se sienten realizados trabajando. 

10.) Sentimiento de culpabilidad con el ocio. Consideran que el ocio es una pérdida de tiempo que les provoca sensaciones de culpabilidad y ansiedad. 

11.) Pánico a la pérdida de empleo o a la jubilación. El temor no es sólo por motivos económicos sino sobre todo por estatus y por no saber qué hacer sin trabajar. 

«Es una adicción camuflada», «además está bien considerada. Trabajar mucho está bien visto y suelen ser personas responsables con un estatus alto que no van a reconocer que hay un problema». 

No se trata, según los especialistas, de una cuestión para tomarla a broma. 

«Cuando hay una adicción, llega a producir un deterioro personal, social o familiar intenso. El trabajo llega a envolverlo todo, cambia el estado de ánimo, les provoca estrés, ansiedad, depresión, y es muy difícil de controlar porque no pueden dejar de pensar en el trabajo». «La adicción por el trabajo suele darse en lo en los trabajadores con personalidad del tipo A, gente constantemente activada, ambiciosa y exigente que necesita tener éxito. Son esos que cogen el coche y aunque no tengan prisa lo meten a 160 , que en vez de andar corren, que comen en cinco minutos. Son personas metidas en un nivel de activación que les hace vivir a cien». 

 

Además el propio estrés les hace, en ocasiones, apoyarse en alguna sustancia que pueda paliar su malestar y así, «recurren a menudo al tabaco o al alcohol y también hay casos que se machacan en el gimnasio para relajarse y poder seguir a la carga al día siguiente, si es que consiguen dormir, porque se trata de gente que no suele dormir bien, que padece insomnio o trastornos del sueño». 

Aunque la Organización Internacional de la Salud en su informe sobre «El tiempo de trabajo en el siglo XXI» considera «preocupante» trabajar más de 50 horas semanales, «no se trata de cuántas horas se hagan, sino de que provoque un deterioro personal y familiar intenso». 

«Sólo entonces podemos hablar de adicción al trabajo», lo que los americanos llaman el «workaholism» comparándolo con el alcoholismo. La crisis económica no ha puesto mejor las cosas ya que el miedo a perder el trabajo hace que muchos se vuelquen aún más en su actividad profesional llegando a la obsesión.

Así, cada vez hay más personas, según los expertos, que tienen pánico a cometer errores y se van a casa inquietas por la jornada y preocupadas por la del día siguiente lo que les impide desconectar. En las empresas en las que se estimula la competitividad, el problema aumenta según señalan los expertos, y los augurios de que lo peor de la crisis aún está por venir no ayudan a tomarse el trabajo con calma ante el miedo de que, si no se rinde lo suficiente, uno acabe en la calle. 

¿Y esto se cura? Los especialista dicen que, como en cualquier otra adicción, hay técnicas para superarla, aunque el paciente tiene que comprometerse a seguirlas, como establecer un programa de actividades con la familia, reducir progresivamente las horas de trabajo, no llevarse jamás trabajo a casa, aprender a priorizar o utilizar técnicas de relajación. 

No todos los que se pasan la vida en el trabajo son adictos. A muchos no les queda más remedio por su situación laboral pero no les supone ningún problema y en otros se da cada vez más el llamado «presentismo», es decir, estar en el trabajo más tiempo del establecido o del necesario para dar buena imagen ante el miedo al despido, algo que se está incrementando con la crisis según se refleja en una encuesta elaborada por la empresa de soluciones de recursos humanos, Randstad. Según esta encuesta, ocho de cada diez profesionales reconocen que pasan más horas de las establecidas en su puesto de trabajo, mientras que hace dos años eran sólo cuatro de cada diez. 

 

Si se analizan los factores, la actual situación económica se convierte en el principal motivo esgrimido. De hecho, y siempre según el estudio realizado por esta empresa, seis de cada diez trabajadores admiten que se quedan más tiempo en su puesto de trabajo sólo por el miedo a perder el empleo, mientras que un 24% de los encuestados asegura que la falta de personal en su empresa es la principal causa. En ambos casos la crisis ha incidido en el aumento del presentismo en España. 

Ponte en Marcha! Y no vivas para trabajar, sino trabaja para vivir.