¿Recursos o Factor Humano?

La metáfora de la organización y los equipos como máquinas tiene elementos contradictorios con el desarrollo de los compromisos conversacionales. Supuestamente la ideología tayloriana fue superada y el factor humano (mejor denominado que Recurso) es reconocido como el eje de las organizaciones. Pero si las personas o los equipos deben trabajar –y funcionar- como una máquina, se convierten en recursos, que como tales son intercambiables, mecánicos, se vuelven viejos y sólo deben hacer aquello para lo cual fueron seleccionados.

La película Recursos Humanos muestra claramente este problema. Para superar esta visión se podría de algunas premisas: nadie nace sabiendo trabajar en equipo, la experiencia vale cuando se realiza con otras personas, y cada una de ellas implica un aprendizaje distinto. Esto no quiere decir que no existe un recetario para la formación de equipos eficaces, pero sí se pueden indicar algunos aspectos importantes: hay que estar dispuesto a aprender y también a esforzarse o – como se dice en la jerga futbolística - para transpirar la camiseta. También debe reconocerse la diversidad, y compartirse éxitos y fracasos.

En el proceso de formación, los equipos pueden estar asistidos por un facilitador que los ayude a crecer y orientar su desempeño. Esto se debe a que el liderazgo, como rol, es móvil en los equipos y esto no es percibido por los especialistas en management. 

En este sentido es útil distinguir entre función y rol: la primera es prescripta por la organización y relativamente fija; el segundo es variable, contextual, dinámico y situacional. Por eso el rol es rotativo en los equipos de trabajo. No hay líder, hay líderes. 

Por último, dos condiciones son claves para impulsar esta tecnología de gestión en las organizaciones: compensaciones que articulen lo individual y el conjunto y compromiso de la alta dirección en los procesos de cambio. 

Las retribuciones deben articular la producción individual y la del equipo, tal como sucede en algunos equipos, en especial en deportes. La utilización del concepto de equipo se expandió en los deportes de alta competencia. Además los directivos de mayor jerarquía deberían fomentar procesos de cambio cultural como – por ejemplo - la formación de equipos de trabajo. Este apoyo muchas veces es neutralizado por diversos factores: falta de tiempo, fallas en la comunicación interna, utilización de los equipos como moda. Los impulsores de esta tecnología de gestión deben sostenerla en el tiempo sin desanimarse. 

Los intentos de extenderla, aunque aparentemente aislados y leves, generan una irradiación progresiva hacia otras partes de la organización. Aunque en gran parte de las empresas no se trabaje en equipo, y aunque el método no sea promovido por la alta gerencia, con escasos copos de nieve se pueden desarrollar equipos muy productivos e interesantes, de alta repercusión positiva en la compañía e incluso en la calidad de vida de sus miembros. Así se podrá generar el tránsito hacia una organización que aprende. 

Factor ó recurso?, pero siempre humano. Ponte en Marcha! hacia una organización que aprende.

El Comité de Dirección como equipo de trabajo.

El hecho de que esté constituido un comité de dirección, no implica necesariamente que éste sepa trabajar como un equipo de trabajo. Hay que entender y potenciar la capacidad directiva junto con la capacidad de Liderar Equipos de Trabajo.

La experiencia con comités de dirección, nos corrobora la importancia de desarrollar y potenciar la capacidad gerencial y los hábitos directivos, entre los que se encuentra el del Trabajo en equipo, en el que una de las cosas más importantes es limar las diferencias interpersonales y olvidarse de los objetivos personales para perseguir un objetivo común.

¿Un Comité de Dirección es siempre un Equipo de Trabajo? 

Empezaré con la descripción de un ejemplo de un Comité de Dirección concreto:

 D. G.: En principio es un buen gerente, toma decisiones y se implica, pero está muy influido por el Director de Operaciones, y escucha poco a los demás. 

D. de Operaciones: Hombre audaz e inteligente. Intimo amigo del D. G. En realidad es quien lleva las riendas de la compañía. 

D. RR. HH: Es un estudioso, pero quizá poco práctico. Cree que la amistad entre el D. G. y el D. O. es un problema, y que los demás no pueden “meter baza”. Esto le irrita bastante porque se ve limitado a la hora de decidir. 

D. Comercial: Va por su cuenta. Enemigo prácticamente declarado del D. de Operaciones, pero no se saben los motivos reales de este enfrentamiento. 

D. Informática: Se lleva muy bien con el D. Comercial. Es políticamente correcto, pero deja caer con bastante frecuencia su acuerdo con el D. C. en sus desacuerdos con el D. O. 

D. Financiero: Joven y una buena persona. Suelen dejarle bastante al margen, por lo que va por su cuenta y hace lo que puede. 

¿Es esto un Comité de Dirección? Sí. ¿Es un Equipo de Trabajo? No. 

Un Equipo de Trabajo es un conjunto de personas con una historia, un pasado, experiencia y conocimientos diferentes, que interactúan entre sí porque tienen los hábitos adecuados, integrando lo que cada uno puede aportar para el logro de un objetivo común. 

El objetivo. Los principales objetivos del Equipo Directivo como equipo, son los de la empresa: crear riqueza, y prestar un servicio a la sociedad, partiendo de lo que ES la empresa para dirigirla hacia a lo que DEBE SER.

 Hoy en día, la complicación del entramado empresarial de muchas compañías, así como el mercado cambiante y exigente, hacen que estos objetivos no puedan ser alcanzados por una sola persona. Se requiere de un equipo que reúna todas las cualidades necesarias para ello.

La Responsabilidad. El Equipo Directivo consigue resultados cuando logra un mayor compromiso, integración y sinergia, para potenciar el intangible, que es lo que marca la diferencia. 

Este compromiso necesita un objetivo común de equipo en el que crean todos. Dicho objetivo es lo que da sentido al equipo. Este fin compartido, a su vez tiene que convertirse en objetivos claros y concretos a nivel de cada uno de sus miembros. Por eso, un Equipo Directivo no es democrático, ni siquiera cuando se ha llegado a una decisión por votación. Todos y cada uno de los miembros deben asumir al 100% la responsabilidad del resultado final del objetivo común.

En un Comité de Dirección, el D. G., como líder del equipo, no sólo tiene que ser capaz de tomar decisiones, sino que también tiene que saber coordinarlo, potenciando al máximo las capacidades de cada uno. Esto quiere decir que tendrá que apoyarse en cada momento en la persona más competente para tomar la decisión.

La integración de conocimientos, el intercambio de criterios, los hábitos adecuados, la comunicación y la responsabilidad enriquecen la dirección general, ya que reducen la probabilidad de improvisación y de un rápido consenso (culpable de muchas malas decisiones en la historia de grandes y conocidas empresas). No vale ni mi propia visión, ni la del otro, sino la visión común construida entre todos y perfeccionada. Es cuestión de hábitos. 

Por todo esto, un Equipo Directivo funciona cuando desarrolla a los miembros del equipo como personas y a la empresa, crea una cultura de confianza y logra resultados. 

"Lo mejor que puede hacer un Comité de Dirección para impactar positivamente sobre toda la empresa, no es buscar ese impacto, sino trabajar en equipo." Ponte en Marcha!

El arte de delegar.

Saber delegar es una de las habilidades más importantes que debería dominar cualquier directivo, sin embargo, en ocasiones resulta bastante complicado y aún más, cuando la persona que tiene la misión de delegar, es el propietario del negocio; la misma que levantó con su esfuerzo y riesgo lo que hoy es su empresa.

Dos de las razones que con mayor frecuencia conspiran contra el proceso de delegación, son la desconfianza y el Tiempo. 

La desconfianza de que todos se quieren aprovechar, de que nadie siente la empresa como suya, o que nadie va a hacer las cosas como tú quieres, o como tú las haces o hacías. La desconfianza de que no van a emplear bien los recursos, de que no aprovechan el tiempo, etc... 

Por otra parte, delegar una actividad o responsabilidad, requiere de invertir el doble o el triple de tiempo del que realmente se necesita para desempeñar esa actividad, porque se debe enseñar, guiar y controlar a la persona que asumirá la responsabilidad. 

He escuchado muchas veces comentarios como este: es que me cuesta "PERDER" tanto tiempo explicando o enseñando algo que si lo hago "YO MISMO", termino más rápido. ¿Te suena familiar? 

Como bien explica Stephen R. Covey, debe existir un equilibrio entre la PRODUCCIÓN y la CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN. Es decir, entre el resultado deseado, y el cómo se alcanza ese resultado. 

Cuando vas a delegar, debes ser consciente que la persona que asumirá esa responsabilidad NO ERES TÚ, y por lo tanto, no tiene porque interpretar o hacer las cosas como tú. 

Cuando estás delegando, debes prestar más atención al RESULTADO O DESENLACE, y menos atención AL CÓMO SE LLEGA A ESE RESULTADO. Debes permitir que las personas se equivoquen y que busquen nuevas maneras de llegar a ese resultado. 

Simplemente dile a la persona que está asumiendo la nueva actividad: 

"Hoy estamos en el punto A, y nuestra meta es llegar al punto B en X tiempo. Lo que espero de ti, y que es además por lo que mediré tu desempeño, es que cumplas la meta de llegar al punto B en el tiempo previsto, para lo cual cuentas con mi apoyo. Hasta ahora el trabajo se hacía de tal modo, sin embargo, puedes buscar, probar y aplicar nuevas maneras, sin temor a equivocarte. Valoraría mucho tus criterios de cómo mejorar la manera de llegar al punto B. 

Y recuerda, NO ESTAS PERDIENDO el tiempo, estás fortaleciendo y potenciando la capacidad de producción, para que el día de mañana produzca los resultados que deseas, de manera autónoma y eficaz.

Delega y se más productivo. Ponte en Marcha!

Los diez mandamientos de la comunicación.

Para la mejora de tu comunicación.

Utiliza el “yo”. Habla en singular de tus propios pensamientos y sentimientos. El “yo” personaliza todo lo que dices. Las afirmaciones que se refieren al otro (las frases con “tu”) son, en su mayoría, reproches o acusaciones, que desencadenan automáticamente contraataques o justificaciones. 

Habla en situación concreta: de acontecimientos concretos, singulares, para evitar siempre generalizaciones. El “siempre” y “nunca” suscitan, casi siempre, bloqueo o contraprotestas que desvían el verdadero contenido de la conversación sobre la situación concreta. Con esta regla, tus afirmaciones resultan claras, transparentes, aceptables. 

Habla de un comportamiento concreto, dentro de esa situación definida. Evitarás atribuir propiedades negativas al otro,si te quedas en el dato o hecho negativo. Hacerle juicios negativos (descalificarle) suscita igualmente contraprotestas. Expresiones típicas de esta comunicación genérica son palabras tales como: “típico en ti”, “incapaz”, “aburrido”, “nunca activo” … Si hablas de un comportamiento concreto, tus afirmaciones serán limitadas a este caso y más aceptables. 

No cambies de tema. No toques más que los aspectos verdaderamente importantes para el asunto del que deseas hablar, y que ayuden a tu interlocutor a comprender mejor lo que te preocupa. Sin esto, tu comunicación corre el peligro de alejarse de la cuestión que te interesa. 

Manifiéstate. Describe lo que pasa en tu interior, habla claro de tus sentimientos y necesidades, podrás evitar así acusaciones y reproches; no caerás en un fallo frecuente. La “lectura negativa del pensamiento” con afirmaciones que anticipan las reacciones del otro, como por ejemplo: “contigo no se puede hablar así”, “ya sé lo que me vas a decir” o “lo haré yo solo, pues ya sé que tú no vas a querer”. Quien habla de este modo se protege por adelantado, y bloquea la manifestación o reacción del otro. 

Para la mejora de tu escucha: 

Escucha acogedora. Muestra a tu interlocutor de forma no-verbal (sin palabras) que le escuchas y que tienes interés en su comunicación, mediante pequeños gestos de inclinación de cabeza o breves interjecciones como “hum”, “ahja”, “sí”. Además del contacto visual es primordial la orientación corporal hacia él/ella. Puedes, además, animar a que continúe, con frases como: “me gustaría escucharte más”.

Resume. Repite lo mejor que puedas, con tus palabras, las afirmaciones esenciales de tu interlocutor, para manifestarle que le entiendes bien. Si tienes dificultad en poner palabras tuyas, no dudes en repetir las suyas literalmente. 

Preguntas abiertas. Si tienes la impresión de que tu interlocutor se refiere a sus sentimientos y deseos sólo de forma indirecta y no estás seguro de lo que experimenta, pregúntale directamente: ¿cómo te sentías realmente?. Es importante hacer sólo propuestas, no juicios: por ejemplo, “¿Te sentías inseguro/a?, y no: “eso era por tu inseguridad”. En el primer caso, él/ella habrá de afirmar o negar o rectificar; en el segundo, tendrá que defenderse. Lo mejor, la pregunta abierta: “¿Cómo te sentías?”. 

Alaba. Alaba a tu interlocutor por sus expresiones abiertas y comprensibles, para que se sienta animado, por ejemplo: “me alegra mucho que me hables así, de forma tan clara y abierta”; o “te agradezco que te comuniques así conmigo”, etc. 

“Devuelve el sentimiento”. Hay situaciones en las que te será difícil escuchar con comprensión, porque su manifestación te ha “tocado” a ti profundamente. En este caso debes evitar reaccionar con propuestas de defensa o ataque, como. “esto no es verdad”; “es que tú …”. En vez de esto, trata de esforzarte por alcanzar sus sentimientos y “devolvérselos” con tus propias palabras y comparaciones. Cuando te toque hablar, manifiéstale los tuyos personalizando, por ejemplo: “me siento del todo sorprendido/a de que veas o sientas algo así”. Es muy importante devolverle los sentimientos positivos surgidos en ti al escuchar, como por ejemplo: “me siento gozoso de que quieras realizar eso conmigo, de tu pensar, de tu apertura”, etc. 

La atención y el ejercicio de estas “reglas” para mejor comunicarnos y escucharnos, irán facilitando y potenciando perceptiblemente nuestra calidad de vida y de relación, y nuestra satisfacción personal, conyugal, familiar y laboral. Ponte en Marcha!