Contra el Síndrome de Peter Pan: Madurez, Desarrollo y Responsabilidad.

Mientras somos niños estamos en una etapa en la que somos completamente dependientes y al ser así nos acostumbramos a buscar los motivos de las cosas en nuestro exterior.

Según nos hacemos adultos, si no aprendemos lo contrario, conservaremos esta dependencia y añoraremos lo que se conoce como pseudo-seguridad de la infancia; ese periodo de la infancia en el que alguien nos cuida, nos da de comer y nos viste, nos proporciona un hogar y un colegio, etc. 

En ese periodo no hay que preocuparse porque alguien se ocupa de todo. Cuando llegamos a la escuela allí también hay alguien que se ocupa de nosotros, y si nos descuidamos llegamos al mundo del trabajo donde una vez más alguien se ocupa de nosotros. Siempre hay alguien ajeno a nosotros en última instancia que se responsabiliza de nosotros. 

Hay un momento en la vida de toda persona en donde uno tiene que enfrentarse con la situación de que es responsable de su vida. Ese es un momento clave en donde hay que dar un gran salto... un gran salto que le permitirá a uno entrar en el mundo de la madurez. 

Imaginemos un abismo enorme. A un lado la tierra de la infancia, en donde uno depende de los demás, donde no corre riesgos personales porque siempre está protegido. En el otro lado la tierra de la madurez, en donde uno es responsable de su vida, donde uno corre riesgos reales que dependen de uno mismo. Cada uno de nosotros tiene que tomar la decisión de dar ese salto. 

Si decidimos no saltar permaneceremos en la tierra de la infancia para siempre. 

Si decidimos saltar podremos crecer y desarrollar nuestra plena capacidad como seres humanos. Este salto a veces viene impuesto por las circunstancias y otras veces se hace de forma progresiva, pero siempre hay un momento en el que nos damos cuenta de que somos completamente responsables de nuestra vida, que somos los responsables de nuestro destino y que empezamos a construir nuestro futuro. 

Algunas personas no quieren dar el salto y se casan con alguien que les cuida, buscan un trabajo sin responsabilidades, dicen que no han podido disponer de medios económicos, o que han vivido en una época de dificultades económicas. 

Cuando uno decide tomar sólo algo de responsabilidad lo normal es que se falle, uno se responsabiliza o no se responsabiliza. Si saltamos con poco impulso caemos por ese abismo al valle de las excusas. Las excusas impiden avanzar y debilitan. 

Buscar excusas para justificar nuestros fracasos es fatal para el éxito, para conseguir metas. 

El primer paso para asumir la responsabilidad es olvidarse de las excusas, no hay excusas que valgan. 

Nosotros somos quienes decidimos madurar o no, es decir, asumir responsabilidades o no, pero si queremos desarrollar nuestro potencial humano al máximo hemos de hacerlo. 

La vida es una sucesión de retos, dificultades y obstáculos que hemos de afrontar. 

La diferencia entre las personas que les va bien y las que les va mal no son los problemas, porque todo el mundo tiene problemas (en muchos casos más serios de lo que podemos imaginar). La diferencia está en las respuestas que damos a los problemas. 

Cada persona crece como ser humano en la medida en que hace frente a los retos que se le presentan, en la medida en que responde con eficacia a los problemas que se le plantean, sin excusarse. 

Si decidimos hacer frente a los grandes retos de la vida, debemos empezar a hacer frente a los pequeños retos de todos los días. Para ello hay que aceptar responsabilidades, negarse a buscar excusas y seguir adelante. 

"Si algo ha de cambiar, sólo depende de mí"

Si queremos que nuestra vida cambie somos nosotros quienes hemos de hacerla cambiar. El punto de partida hacia el éxito, hacia nuestras metas, consiste en la aceptación sin reservas de una responsabilidad completa e incondicional. Ponte en Marcha!

El ambiente laboral: Entender las cosas que motivan y las que no.

Frederick Herzberg, un estudioso de la personalidad y la motivación, llevó a cabo una investigación fascinante, de la que surgió el concepto de factores de mantenimiento en el trabajo. Herzberg pidió a miles de personas que hablasen de los momentos en los que se sentían bien en el trabajo y de aquellos en los que se sentían mal.

De ese estudio surgieron dos listados: una lista de aquello que satisface a las personas y otra de lo que les disgusta. Se podría pensar que esas listas están formadas por opuestos: lo que satisface a una persona sería la posibilidad de una mejora y lo que le disgusta sería la falta de dicha oportunidad. Pero ése no fue el resultado. De hecho, casi no había elementos que se pudiesen emparejar. 

Veamos los seis primeros elementos de cada lista: 

-Cosas que satisfacen: realización, reconocimiento, el trabajo mismo, responsabilidad, progresión, crecimiento.
 

-Cosas que disgustan: política y administración de la empresa, supervisión, relaciones con el supervisor, condiciones de trabajo, relaciones con los iguales, relaciones con los subordinados. 

La conclusión a la que llegó Herzberg con estas informaciones fue la siguiente: lo que se necesita para motivar a un empleado es diferente de lo que se necesita para conseguir un lugar de trabajo libre de quejas. Aunque el hecho de proporcionar unas agradables condiciones de trabajo puede evitar que las personas se sientan a disgusto, este beneficio no tiene por qué convertirse en fuente completa de satisfacción. Más importante aún: puede que el hecho de rendir o de superarse no constituya un factor motivador para los empleados. 

Escuche a las personas de su oficina. Seguramente observará que se quejan, en su mayor parte, por las plazas de aparcamiento, la calidad del café o la temperatura. Resuelva esos problemas y evitará que sus empleados se amotinen, pero no tendrá un grupo de trabajo motivado. 

¿Merece la pena ocuparse del tema del café? Sí, uno de mejor calidad no afectará al rendimiento, pero su interés por escuchar y actuar en consecuencia tendrá un significado para sus empleados. Ponte en Marcha!

Emprender, Cambio, Excelencia y Mejora Continua.

La excelencia como forma de vida, parte de principios simples y de reglas rígidas, un profundo sentido del liderazgo y la capacidad de reinventarse a uno mismo.

Si alguna vez en la intimidad has sentido la necesidad de hacer un cambio en tu vida porque estás insatisfecho, aprovecha este impulso y dirige ese cambio. 

Algunas veces la necesidad de cambiar surge de la necesidad de estar llenos y de alejar el vacío. 

El vacío es insatisfacción, nace de nuestra incapacidad de vivir con excelencia y nos llena de frustración, que nace de nuestro egoísmo caprichoso. 

La plenitud es vivir la excelencia, es estar satisfecho con uno mismo, es saberse el dueño de uno mismo. 

El cambio es una constante de la vida, la vida es un movimiento constante, pero el tiempo y el destino están en nuestras manos, el cambio debe ser dirigido por nuestra propia voluntad. 

La dirección que tomemos puede acercarnos ó alejarnos de los demás, si el cambio es bueno, nos acercará, si es malo nos alejará. 

Nuestra capacidad de reinventarnos es nuestra capacidad de cambiar, estar más cerca de los demás implica una capacidad de ser deseados a los ojos de las personas; si damos lo mejor de nosotros seremos apreciados y deseados, extrañados y amados, nos habremos reinventado a los ojos de los demás. 

Cuando la gente nos acepta es porque somos agradables, positivos, útiles; la gente desea que estemos cerca porque damos soluciones y nuestra presencia irradia satisfacción, ilusión, alegría; porque somos auténticos y nos mostramos como somos, esto nos acerca a los demás. 

La prueba de fuego llega cuando vemos hacia adentro de nosotros mismos, cuando nos buscamos a nosotros, ahí dentro debemos buscar lo que nos anima, ambición, poder, dinero, placer, nada, vacío la excelencia. 

Si dentro de mi he descubierto lo que me anima, entonces he descubierto quien soy yo, porque lo que me anima es lo que yo soy, si lo que me anima es la pasión por ser excelente entonces seré excelente, es la capacidad de ser mejor. 

El rumbo de la excelencia está trazado por los valores, la verdad, la bondad, la belleza, la superación personal y el bien común. 

La intención de cambiar no es suficiente, el cambio debe pasar del corazón a las manos, para entregar a todos lo mejor de uno mismo, para crear una cultura de excelencia. 

Los hábitos de excelencia deben ser adecuados a las necesidades de aquellos con quienes convivimos. En el darnos a los demás está la excelencia, en el hacerlo hasta que duela, para que esté bien hecho, en el servir, en el hacerlo bien, con pasión, con ilusión. 

La excelencia es una manera permanente de ser, es hacer las cosas bien, sin errores, con actitud y voluntad de servir. 

El liderazgo comienza con nuestro propio convencimiento de que buscamos la excelencia como forma de vida, por el bien que nos otorga a nosotros mismos y los que nos rodean.

Si nos convencemos de adoptar la excelencia como forma de vida, con pasión, entonces ya está en nosotros la capacidad de ser líderes. 

La perfección no existe, no es propia de los hombres, pero la excelencia y la mejora continua son capacidades a nuestro alcance. 

El cambio empieza por nuestras actitudes, pero si cambiamos de actitud nos acercamos al cambio de hábitos. Esta es la clave para ser líderes del siglo XXI. 

Si quieres emprender, lidérate, buscando la excelencia a trabés del cambio y la mejora continua. Ponte en Marcha!

Trabajo en equipo, ¿Moda ó Modo?

"Trabajo en Equipo” no significa solamente “trabajar juntos”. Trabajo en Equipo es toda una filosofía organizacional, es una forma de pensar diferente, es un camino ganador que las empresas han descubierto en los últimos años para hacer realmente que el trabajador SE COMPROMETA de veras con los objetivos de la empresa.

¨ La adopción de la verdadera filosofía de trabajo en equipo en una organización, y de sus técnicas (que en administración son muy claras y específicas) puede atraer a la empresa éxitos en rendimiento personal y colectivo, que impulsen la productividad hasta en un 40 por ciento sólo en el primer año, según los estudios.

¨ Usted puede tener bajo su cargo 10 personas, y trabajar con un grupo, o trabajar con un equipo. La diferencia es la SINERGIA. Si usted tiene 10 personas haciendo el trabajo de 10 personas y dando resultados como de 10 personas, usted tiene un grupo. Si usted tiene 10 personas dando el resultado de 12, 14 ó más personas, usted tiene un equipo. 

¨ Sinergia significa que “el todo es mayor que la suma de las partes”. Es decir, que 1 + 1 es igual a 3. 

Para llegar a un equipo, tienen que darse cuatro requisitos indispensables. Esos requisitos se expresan en la siguiente definición ampliamente aceptada por los expertos de lo que es un equipo : “Es un grupo de personas altamente comunicativas // con diferentes trasfondos, habilidades y aptitudes // con un propósito en común // que están trabajando juntas para lograr objetivos claramente identificados. 

¨ Primer requisito : Comunicación. 

Peter Drucker, el padre de la administración moderna, dice que “para que una empresa sea considerada orientada hacia la comunicación, no necesita contar –necesariamente—con la última tecnología de la comunicación : sólo requiere que todo gerente se pregunte, quién necesita qué información, dónde y cuándo”. 

Es decir, que todo el mundo esté bien informado, que los jefes no se “guarden información en el bolsillo trasero”. Además, que el empleado tenga la confianza suficiente y la seguridad en el sistema como para que diga qué no le gusta, y que los jefes estén dispuestos a escuchar a su personal y –al menos de vez en cuando—poner en práctica las ideas de ellos. 

¨ Segundo requisito : Con diferentes actitudes, habilidades y aptitudes. 

No todas las personas son iguales. Un principio básico de la filosofía del trabajo en equipo es que cada persona del equipo aporta al éxito y al rendimiento del equipo de acuerdo con su propia y particular habilidad. 

En el tiempo de las cavernas, los hombres trabajaban en equipo, según los antropólogos. Si usted tenía buenos ojos usted era el vigía que esperaba atisbar a la presa. Si el otro tenía buena puntería él era el que lanzaba la lanza. Si otro tenía buenas piernas, él era el que perseguía al animal herido ; otro lo cargaba ; otro lo destazaba. En fin, cada uno aportada de acuerdo con su propia habilidad. Y todos, por igual, compartían los resultados : comerse al jabalí cazado. 

En un equipo así es justamente cómo las cosas funcionan. El líder conoce la habilidad diferencial de cada uno, e impulsa esa habilidad. Justamente esa diversidad (no homogeneidad) es lo que hace grande y fuerte al equipo. 

Por eso es que esa técnica de “El Empleado del Mes” es una tontería, que es totalmente contraria a la filosofía del trabajo en equipo, porque premia una sola variable, y no premia a cada empleado por su propio y valioso aporte al éxito del equipo. 

¨ Tercero : Con un propósito en común. 

Esto tiene que ver con el código de la organización. Toda organización tiene un código, compuesto por la misión, la visión, los valores y las expectativas organizacionales. Todos en el equipo deben conocer y vivir ese código. 

Es más, el objetivo de todo buen líder debe ser el lograr un equipo “holográfico”, en el cual cada miembro del equipo refleje a la organización, es decir, que tengan dentro de sí el código completo de la organización.

Esto se logra por procesos de aculturización que comienzan desde la propia inducción del empleado nuevo, hasta programas de capacitación y reforzamiento continuo del código, por parte de la jefatura inmediata y de la administración. 

Como complemento de este concepto, la misión de las organizaciones muchas veces es larga, ambigua y nebulosa, y el empleado común ni se la sabe, y si se la sabe ni la entiende. Por eso es muy conveniente que cada equipo tenga su propia misión particular muy clara. Que entienda cómo aporta exactamente en éxito de toda la organización. 

La misión de un ejército puede ser ganar la guerra. Pero la misión de una unidad de 20 hombres de ese ejército, puede ser “volar aquel puente” o “recuperar esa colina”. Eso es lo que llamamos “propósito común”.

¨ Cuarto : Con objetivos claramente identificados.

Esto es crucial. Los objetivos de cada equipo deben ser exactos, específicos, medibles, cuantificables, retadores. El equipo debe saber con exactitud cuánto es lo que debe alcanzarse. Tiene que tener recursos de medición constante.

El líder debe estarle recordando al equipo periódicamente cómo van, cuánto han logrado, cuánto les falta. Si los objetivos son ambiguos y el líder no lleva el “marcador”, lamentablemente la labor del equipo se vendrá a menos, exactamente en donde cuenta : en el producir y el ganar.

Pero, ... ¨ El trabajo en equipo no es fácil de implantar en las organizaciones.

En el mundo occidental se nos ha enseñado a competir unos contra otros. Incluso los sistemas de incentivos se basan en la competencia dentro del mismo equipo, cuando en realidad lo que ocupamos es que todos “trabajemos juntos”. 

Desde la escuela el niño está compitiendo contra el compañerito por la nota del examen. ¿Cuánto sacaste tú? Las investigaciones han demostrado más allá de cualquier duda que para lograr mayor productividad no sólo no hace falta la competencia, sino que más bien hace falta la ausencia de competencia. 

Hay que enseñar a la gente a confiar unos en otros y en disfrutar del éxito colectivo del equipo, no de la luz propia y brillante de “mi estrella”. Hay que reforzar (premiar) a la gente que comienza a adoptar hábitos tendentes a la filosofía del trabajo en equipo. Y hay que montar una seria capacitación situacional en lo que trabajo en equipo se refiere. 

¨ Para tener éxito en el trabajo en equipo, hay que empezar desde el principio : es decir, capacitando a los reclutadores para que recluten y seleccionen recurso humano que tienda hacia el pensamiento colectivo, gregario. Los “llaneros solitarios” no ayudan a la filosofía. 

¨ El primer esfuerzo en el replanteamiento conceptual de esta filosofía de trabajo debe necesariamente iniciar desde las cabezas. 

Los jefes superiores e intermedios deben convertirse en impulsadores convencidos, visibles y comprometidos con la nueva filosofía. De no ser así, en la llanura la filosofía no permeará, no será creíble, sino que será considerada por el personal sólo como “una moda pasajera más”.

Para que nos sea una moda y sí un modo Ponte en Marcha!