Duelo entre la vida personal y la profesional.

Nos falta tiempo. Trabajo y desarrollo personal son, en la práctica, difíciles de combinar. ¿Es sólo un problema de agenda? ¿Son suficientes las medidas generales: más días de asuntos propios, menos horas de trabajo o más derechos por cargas familiares? ¿Más guarderías, centros de día, servicios sociales? ¿En qué medida son costes soportables? ¿Acabaremos quizá asfixiando a las empresas productivas? ¿O perdiendo lo único que en el fondo realmente nos importa y por lo que trabajamos, nuestra felicidad? 

Todos tenemos vida privada y vida profesional. El tiempo de ocio lo necesitamos para los amigos, el descanso, las aficiones. Es ahí donde se desarrolla el mundo de las emociones, las ilusiones, los proyectos, la creatividad y la vida familiar. Cuando se rompe el equilibrio entre el ámbito privado y el laboral, el trabajador tiene conflictos y los genera en la empresa y en la sociedad. Las pérdidas de negocio por bajas laborales causadas por el estrés, el absentismo laboral, la falta de motivación, el bajo rendimiento, "el estar sin estar porque se está en otra parte", son datos cuantificables que inciden en la productividad y los beneficios. 

Salud mental del trabajador. Para abordar esta cuestión hay que tomar conciencia de su enorme complejidad: no existen líneas maestras ni soluciones generales. Por ejemplo, países como Estados Unidos, Finlandia, Reino Unido y Alemania, que aparecen en los primeros puestos cuando se trata de aplicar medidas de mejora para la conciliación entre vida laboral y vida familiar, ocupan también los primeros lugares en las enfermedades por estrés, según los estudios realizados por la Organización Internacional del Trabajo sobre la salud mental de los trabajadores. 

Ciertamente, la vida familiar sufre -y mucho- por el estrés producido por jornadas laborales de cincuenta horas, viajes, promociones y ascensos que llevan a un compromiso profesional prácticamente incompatible con un espacio mínimo para la vida privada. Hasta el deporte y el ocio se acaban transformando en relación social para el negocio. 

Pero también está demostrado que un trabajador con problemas familiares o personales -enfermedades graves de familiares cercanos o una ruptura familiar-, trabaja mal porque pesan negativamente en su vida laboral. 

La gestión del tiempo. El estrés por falta de tiempo para la vida privada afecta también a hombres y mujeres solteros que asumen jornadas laborales larguísimas y que se casan con el trabajo. Y el foso entre éstos y quienes gozan de semanas de maternidad/paternidad en las empresas es cada vez mayor. 

Conciliar vida laboral y vida familiar aparece pues como un problema de la persona, más aún, de cada persona; vida familiar y vida profesional en armonía serían la resultante de dos factores: la gestión del tiempo y la rentabilidad coste/beneficio. 

A la hora de buscar soluciones o vías de mejora hay que comenzar por discernir qué le compete a la empresa, qué a los poderes políticos y legislativos -a la sociedad- y qué es tarea de cada uno. 

Desde instancias legales y de opinión se impulsan medidas que en términos relativos parecen importantes, pero son de carácter exógeno a la realidad vital de la empresa, aunque repercutan fuertemente en sus costes. Tampoco se trata de volver a sistemas paternalistas, que suplan con bondad lo que requiere estudio, análisis, definición, programación y concretas actuaciones. 

La empresa del siglo XXI no puede limitarse a poner parches, siquiera por imperativo legal o de la opinión pública. El empresario debe rediseñar una política de empresa coherente, referida a las áreas de negocio, estructura, imagen institucional y convivencia profesional, integrando en su proyecto de empresa un área transversal que afecta de lleno a la inteligencia emocional de todos: la conciliación entre vida familiar y vida profesional porque, en último término, la empresa es básicamente un grupo humano.

Ponte en Marcha! Concilia y gana el duelo.

Los oráculos empresariales y las artes adivinatorias.

Los oráculos y el efecto arrastre.

Échense a temblar los profesionales de las artes adivinatorias porque ha llegado una nueva generación de expertos: los oráculos empresariales. La verdad es que han existido siempre, pero parece que ahora se les ve más.

¿Cómo funciona un oráculo empresarial? 

Tras esta terminología, un tanto mística, se esconde un tipo de profesional que sabe lo que piensan los demás compañeros, es capaz de predecir el éxito o el fracaso de una persona nada más verla, conoce los pensamientos ajenos, tiene la habilidad de terminar frases por otros y ve el futuro profesional de los que le rodean. 

Nuevos profesionales en una compañía.

Cuando un profesional se incorpora a una compañía, independientemente del conocimiento que tenga de su trabajo, del sector y de la experiencia que aporte, pasa un tiempo hasta que los engranajes encajen y comiencen a funcionar fluidamente. Este tiempo puede cifrarse de seis meses a un año. 

Y es que es necesario empaparse de la cultura corporativa, conocer el modo de hacer las cosas, vislumbrar el comportamiento y las relaciones que existen entre los miembros del ecosistema empresarial, saber moverse y encontrar el sitio que a cada uno le corresponde. 

Estos oráculos no tienen en cuenta estas consideraciones y, con la perspectiva que ofrece el paso del tiempo y la tendencia a banalizar las situaciones pasadas, no ofrecen a los nuevos compañeros ni siquiera el beneficio de la duda, creando una atmósfera enrarecida en la que es un poco difícil la integración y hace que esa persona que acaba de incorporarse no se encuentre cómoda. 

El papel de los de arriba 

En el mundo empresarial parece que la permanencia es un grado. Es cierto, cuando una persona lleva un determinado número de años en la misma compañía la confianza que se genera con sus superiores es elevada. Probablemente hayan vivido momentos de presión de los que han sabido salir airosos, tengan anécdotas relacionadas con la vida de la empresa y hayan compartido muchas cenas, comidas y eventos.

Esto quiere decir que la opinión de estas personas es tenida muy en cuenta por algunos directivos que necesitan tomar el pulso de lo que acontece en su empresa. Esto es lógico, normal y bueno. Ya lo decía Peter Drucker: “el conocimiento está en la base de la pirámide jerárquica”. 

¿Cuándo es un problema? Pues cuando estas personas a las que se les pide opinión se han conformado una visión única y particular de los hechos y actúan como oráculos que predicen lo que va a pasar, arrastrando a otros. 

A lo largo de mi experiencia profesional he visto cómo las opiniones prevalecían a veces sobre los datos y cómo influía en el pensamiento de quien tenía poder para tomar decisiones acerca de la permanencia de alguien en un puesto de trabajo. 

Como decía el pintor francés Francis Picabia “nuestra cabeza es redonda para permitir al pensamiento cambiar de dirección”. Si sus decisiones influyen en otras personas no se conforme con una única dirección, salga e investigue, a lo mejor ve cosas que otros han obviado ¿deliberadamente?

Ponte en Marcha!

Tanto para aprender.

Aprendí que la mayoría de las cosas por las que me preocupo nunca suceden.

Aprendí que cada logro alguna vez fue considerado imposible.

Aprendí que nada de valor se obtiene sin esfuerzo.

Aprendí que la expectativa es con frecuencia mejor que el suceso en sí.

Aprendí que aun cuando tengo molestias, no necesito ser una molestia.

Aprendí que nunca hay que dormirse sin resolver una discusión pendiente.

Aprendí que no debemos mirar atrás, excepto para aprender.

Aprendí que cuando alguien aclara que se trata de principios y no de dinero, por lo general se trata de dinero.

Aprendí que hay que luchar por las cosas en las que creemos.

Aprendí que las personas son tan felices como deciden serlo.

Aprendí que la mejor y más rápida manera de apreciar a otras personas es tratar de hacer su trabajo.

Aprendí que los días pueden ser largos, pero la vida es corta.

Aprendí que si tu vida está libre de fracasos, es porque no has arriesgado lo suficiente.

Aprendí que es bueno estar satisfecho con lo que tenemos, pero nunca con lo que somos.

Aprendí que podemos ganar un centavo en forma deshonesta, pero que más tarde este nos costará una fortuna.

Aprendí que debo ganar el dinero antes de gastarlo.

Aprendí que debemos apreciar a nuestros hijos por lo que son y no por lo que deseamos que sean.

Aprendí que el odio es como el ácido; destruye el recipiente que lo contiene.

Aprendí que planear una venganza sólo permite que las personas que nos hirieron lo hagan por más tiempo.

Aprendí que las personas tienen tanta prisa por lograr una “buena vida” que con frecuencia la vida pasa a su lado y no la ven.

Aprendí a no dejar de mirar hacia el futuro; que todavía hay muchos buenos libros para leer, puestas de sol que ver, amigos que visitar, gente a quien amar y viejos perros con quienes pasear.

Aprendí que todavía tengo mucho que aprender.

Ponte en Marcha!

Tanto para aprender - Mentat - Del libro “La culpa es de la vaca”, compilado por Jaime Lopera Gutiérrez y Marta Inés Bernal Trujillo.

El dilema en el Coaching. Cuando tengas que elegir entre dos soluciones malas, elige la tercera.

Cuando a lo largo de nuestra vida personal y profesional nos encontramos ante una solución bifurcada, es decir, donde parece que sólo hay dos caminos, ¿estamos ante un dilema? 

Dilema: del latín “Dis” que significa dos y “Lemma” que significa premisa. Cuando tienes que elegir entre dos alternativas. 

Ciertamente parece entonces que la circunstancia que planteamos puede ser un dilema, pero yo añadiría más; cuando tienes que elegir entre dos alternativas, sí, pero que nos parecen igualmente malas. 

Si una de las dos alternativas es buena para nosotros o al menos, es mejor que la otra, no se produce un dilema, en ese caso sabemos exactamente cual tenemos que escoger. 

 

En infinidad de sesiones de coaching me encuentro con reflexiones de mi coachee donde me dice: “sólo tengo estas dos alternativas”. ¿Tú que harías? Ante una invitación como esta de participar con él dando mi opinión y en contra de la respuesta que habitualmente doy y que se desmarca con un: “yo no estoy contigo para opinar, vengo para ayudarte a encontrar tus propias soluciones”, en estas ocasiones sí opino y respondo “elige la tercera”. 

Es una respuesta que produce desconcierto y sistemáticamente una sonrisa. 

Siempre hay más de dos posibilidades de solucionar algo, y cuando digo siempre quiero decir siempre.

Probablemente a ti no se te ocurran. Estás tan cerca de los árboles que no puedes ver otras formas de escapar del bosque que las que tienes delante de tus narices. 

Toma distancia, aléjate, piensa que es un problema de otro, reencuádralo, es decir visualízalo en otro contexto o en otro entorno, ¡pide ayuda!. 

Hay un ejercicio que yo practico cuando trabajo con grupos: 

Emparejo a los participantes dos a dos y les digo que se fijen en la indumentaria de su par antes de pedirles que se den la vuelta y empiecen a cambiar cinco cosas de las que llevan puestas. Posteriormente, les emplazo a que se pongan de nuevo cara a cara y traten de identificar lo que ha cambiado de su compañero.

Esta primera parte del ejercicio es divertida, la gente sonríe al verse adoptando composturas cómicas. 

Ya no les gusta tanto cuando les pido que, además de las cinco cosas que ya han cambiado, cambien diez más. La sonrisa se torna en mueca, expresiones como: “es imposible” o exclamaciones como ¡uff! o ¡joder! son muy comunes. 

 

Su creencia interna les dice que no hay más cosas que cambiar pero como se sienten obligados ¿qué creéis que pasa?; Las encuentran y las cambian. 

Les vuelvo a pedir diez más y se produce un efecto curioso e inesperado; los participantes no ponen objeciones y automáticamente se disponen a realizar nuevos cambios. 

Cuando las circunstancias te obligan a buscar alternativas, al principio no las ves. Te parece imposible. Pero cuando has empezado a encontrar algunas, parece que las demás vienen solas. Has conseguido abrir las puertas de tu imaginación y las combinaciones resultantes son infinitas. 

No caigas en tu propia trampa. No aceptes que sólo hay dos posibles soluciones, Indaga, explora, “salte de ti”, cambia el punto de observador. 

Te sorprenderás viéndote elegir ente dos soluciones malas, una tercera. Ponte en Marcha!

La transferencia del Aprendizaje en los Procesos de Capacitación

Uno de los interrogantes que inquieta a los gerentes que envían a sus trabajadores a eventos y actividades de capacitación es precisamente si ¿se rentabiliza la cantidad de dinero invertida en estos procesos de formación con el incremento esperado del desempeño en el puesto de trabajo?, y la pregunta se torna aún más crítica cuando se trata de entrenamientos dirigidos al desarrollo de competencias gerenciales por cuanto la evidencia del mejoramiento es menos tangible que cuando se trata de capacitaciones de tipo práctico.

La pregunta se relaciona precisamente con el retorno esperado para la empresa sobre la inversión realizada en cada una de las personas asistentes a los programas de formación, entrenamiento o capacitación. 

Cuando se habla de transferencia del aprendizaje nos estamos refiriendo al porcentaje de aplicación en el puesto de trabajo con relación a lo visto y aprendido en el evento de capacitación. Los estudios muestran que, en la mayoría de los procesos, apenas entre el 8% y el 12% de ese aprendizaje adquirido es utilizado en el puesto de trabajo, por tanto las cuentas para el gerente financiero suelen ser fáciles de obtener y saber así que algo está pasando en la gerencia de capacitación. 

Algunas de las causas por las cuales las tasas de retorno, en términos de aplicabilidad del aprendizaje al puesto de trabajo, son tan bajas pueden referirse a algunas de las siguientes causas: 

1-Un Diagnóstico de necesidades de capacitación no ajustado al marco estratégico corporativo o bien, realizado con una metodología que no abarca la realidad organizacional. 

2-Una inadecuada selección de las personas que deben asistir a cada uno de los eventos programados. En ocasiones se llevan personas que no necesitan de dicha capacitación, para completar el cupo, para no crear conflictos internos o bien porque la persona está disponible. 

3-No tener claramente identificados los niveles de profundidad requeridos para cada uno de los temas que se ofrecen al personal. 

4-Proveedores de capacitación con metodologías de aprendizaje no ajustadas a las necesidades de la empresa. 

5-Falta de seguimiento y monitoreo a la curva de aprendizaje después de cada uno de los eventos de capacitación. 

6-No contar con indicadores medibles de los resultados esperados después de los eventos de capacitación. 

7-Realizar eventos de capacitación que resultan de necesidades puntuales y/o coyunturales de la empresa (p.e. Clima empresarial) pero no están relacionados con necesidades estructurales de la organización.

8-Asistencia a eventos, conferencias y seminarios que no son interesantes y están de moda. 

Estos elementos y algunos otros, se convierten en barreras para que ocurra una verdadera transferencia del aprendizaje. 

Por otra parte, es importante que la Gerencia de Capacitación identifique las acciones y responsabilidades que debe atender para que los planes y programas de formación y entrenamiento contribuyan a que se incremente de modo significativo la tasa de retorno del aprendizaje, algunas de ellos son: 

1-Tener claridad que los procesos de capacitación apuntan al desarrollo de la organización pero también de la persona. 

2-Reconocer la importancia y necesidad de personalizar el proceso de capacitación, ya que es posible que el mismo taller o seminario lo requieran varias personas pero quizá en un nivel distinto de profundidad.

3-Establecer con anterioridad los resultados esperados en el proceso de capacitación y de esta manera cuidar que los aprendizajes logrados sean los requeridos para el incremento o desarrollo de las competencias definidas. 

4-Identificar las diferentes opciones existentes en el mercado o al interior de la empresa para desarrollar los programas de capacitación. 

5-Motivar en cada uno de los asistentes que es una oportunidad de mejoramiento y crecimiento en el desempeño profesional de su gestión. 

6-Establecer un modelo de medición, acompañamiento y seguimiento de los resultados obtenidos en las capacitaciones. En este sentido es importante definir cuestionarios, modelos o test que permitan medir la curva de aprendizaje para cada una de las intervenciones en capacitación. 

7-Llevar el registro de horas y costos en capacitación por persona. Esto permitirá al final del período evidenciar en quienes se invirtieron los recursos y es un insumo para la evaluación del impacto de la capacitación en el desempeño. 

8-Cada participante debe comprender los motivos por los cuales fue seleccionado para asistir al evento de capacitación, en este sentido, si existe compromiso con la necesidad y urgencia de capacitarse y formarse habrá entonces posibilidad de que los porcentajes de transferencia del aprendizaje sea superior a los promedios mencionados. 

Espero que estas notas sirvan para que cada uno de los responsables por el éxito de los procesos de formación, entrenamiento y capacitación en las empresas se aproximen a métodos efectivos que garanticen cada vez más un porcentaje mayor de transferencia en las acciones de aprendizaje promovidos y financiados en su mayoría por la organización.

Ponte en Marcha!