¿Tocar los timbales como mérito para el currículum?

Últimamente los medios de comunicación se hacen eco de prácticas “vanguardistas” de selección y motivación de los recursos humanos, basadas en dinámicas de grupo. Desde mostrarnos a una jauría de ejecutivos encorbatados, acompasando como enloquecidos el toque de timbales, hasta aspirantes a oficinistas intentando superar una prueba de… escalada, o simulando una guerra de comandos con pistolas que disparan pelotitas de pintura.

Pese a considerarme, profesionalmente, del sector de los Recursos Humanos, dudo sinceramente de la eficacia de la aplicación de estas prácticas, importadas del mundo anglosajón, para cualquier ámbito y circunstancia. 

A un paisanaje como el nuestro, marcadamente individualista y “socarrón”, en el que el jefe, más que “mandar”, debe “convencer” si quiere que sus colaboradores movilicen todo su potencial al servicio de la empresa, la aplicación de este tipo de técnicas a la ligera no siempre obtiene los resultados esperados, salvo que sean los de ofrecer momentos de esparcimiento. 

Por el contrario, su aplicación generalizada parece responder a un esnobismo que, llevado al extremo, desvirtúa seriamente los fines que se persiguen, por mucho que algún psicólogo laboral pueda ver un montón de valores implícitos en la forma en que las personas realizan estas prácticas. 

Cuando han intentado conmigo alguna dinámica de grupo de este estilo me he sentido, sinceramente, ridículo. Recuerdo una en la que nos obligaban a visualizar una gaviota (y no fue auspiciado por ningún partido político, que conste) mientras, con los ojos cerrados, movíamos nuestros brazos como si fueran alas.

El que no me acuerde de cuál era el fin de esta práctica creo que es la mejor prueba de su ineficacia. Eso sí, fue bastante divertido entreabrir un poco los ojos y observar a un montón de compañeros ya entrados en años, serios y profesionales en otras circunstancias, haciendo el ganso desatadamente (algunos, tan puestos en el papel, incluso daban graznidos). 

Ciertamente, los expertos coinciden en que los factores para el éxito en el desempeño laboral dependen no sólo de los conocimientos y de las habilidades, sino también de las actitudes, los valores y comportamientos. Ahora bien, para analizar y evaluar estos últimos deben utilizarse técnicas contrastadas y, sobre todo, ajustadas a un análisis riguroso que identifique previamente los factores de desempeño eficaz, las competencias necesarias para cada tipo de puesto, función, proyecto. 

Las habilidades comunicativas y el carácter extrovertido son aspectos de lo más valorados para desempeñar con éxito un puesto de atención al público, pero no tienen por qué tener la misma valoración en otro de analista financiero en el departamento de contabilidad, por ejemplo. 

Intentar potenciar la interacción personal, la cultura del trabajo en equipo entre el personal, dedicando una jornada a la realización de esta clase de dinámicas, cuando a la vuelta a la oficina nos encontramos con un entorno que no expresa reconocimiento a la comunicación interna, que tampoco favorece la participación del personal en la toma de decisiones ni recompensa la entrega de conocimientos individuales al grupo, es un verdadero contrasentido. 

Por ello, la importación de estas prácticas no debe hacerse a la ligera, pues ponen en peligro la toma en consideración de los “valores” y “actitudes” como factores importantes a tener en cuenta en los procesos selectivos, de promoción, motivación y formación de las personas de la organización. 

De lo contrario, le recomiendo que inserte en el currículum esa habilidad suya para pintar el gráfico de la cuenta de resultados en una pizza, a fin de que el Director pueda compensar su disgusto a base de bocados. Quizá esa habilidad para la interacción pronto sea más valorada que el curso de especialización técnica que tanto esfuerzo le costó.

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Como alcanzar el éxito. Aprendizaje, comportamientos y coherencia.

El aprendizaje eficaz es el resultado de que la gente razone acerca de su propio comportamiento tal como debería ser. La mayoría de las personas no sólo no sabe cómo aprender, sino que ni siquiera es consciente de que resulta necesario. Esta mayoría lo concibe como una resolución de problemas concretos ante situaciones determinadas, y no captan que ha de ser una actitud autocrítica en el deambular de todos los días.   

La resolución de problemas es importante, pero el verdadero aprendizaje conlleva un trabajo de introspección, o sea, un trabajo en el que se considera críticamente el propio comportamiento y a través del cual se intenta cambiar. 

Veamos un ejemplo sencillo: imaginémonos un mecanismo a distancia que encienda cada fin de semana la calefacción de una casa a una hora determinada. Si su mecanismo dispusiera de un miniordenador que se preguntase por qué enciende la calefacción cada semana y a continuación analizase si tiene que ser cada semana o cada quince días, el mecanismo realizaría un proceso completo. En cambio, las personas suelen adoptar un aprendizaje simplista. Nos acostumbramos a huir de la crítica echando la culpa a cualquiera o incluso a todo el mundo menos a nosotros mismos. 

Al final lo que hacemos es modificar nuestra conducta, no porque nos digan que debemos cambiar, ni porque la empresa en la que trabajamos nos envíe a un cursillo, sino porque sentimos una necesidad interior de mejorar. 

El programa de actuación que la gente utiliza en la realidad rara vez es el que cree que está utilizando. Si efectuáramos una encuesta y preguntásemos a las personas cuál es su programa de actuación, es decir, las reglas que utilizan para regir sus actos, nos explicarían una teoría acerca de los motivos de sus actos. Pero si observásemos su comportamiento, podríamos comprobar que la teoría que nos describen tiene muy poco que ver con el modo en que realmente se comportan. 

Las personas actúan con una gran falta de coherencia, sin darse cuenta de la contradicción existente entre la teoría de su acción y la realidad que presentan, es decir, entre lo que realmente hacen y lo que dicen que hacen. 

La culpa a los otros. El comportamiento humano es en realidad profundamente defensivo. Echamos la culpa a los demás y así, evitamos comprobar de un modo independiente y objetivo la distancia que hay entre la base teórica y la realidad de nuestra acción. 

 

A partir de este hecho, que todos tenemos que aceptar, debe aprender a razonar de un modo nuevo para modificar sus teorías de acción. Lo principal es que identifique las incoherencias entre lo que dice y lo que hace. De este modo podrá tomar conciencia de que inconscientemente diseña y pone en práctica unos comportamientos que en realidad no son los que desearía.

Ponte en Marcha!

Muchas maneras.

Sir Ernest Rutherford, presidente de la Sociedad Real Británica y Premio Nobel de Química en 1908, contaba la siguiente anécdota:

Hace algún tiempo, recibí la llamada de un colega. Estaba a punto de poner un cero a un estudiante por la respuesta que había dado en un problema de física, pese a que éste afirmaba rotundamente que su respuesta era absolutamente acertada.

Profesores y estudiantes acordaron pedir arbitraje de alguien imparcial y fui elegido yo. Leí la pregunta del examen y decía: Demuestre cómo es posible determinar la altura de un edificio con la ayuda de un barómetro.

El estudiante había respondido: "Llevo el barómetro a la azotea del edificio y le ato una cuerda muy larga. Lo descuelgo hasta la base del edificio, marco y mido. La longitud de la cuerda es igual a la longitud del edificio."

Realmente, el estudiante había planteado un serio problema con la resolución del ejercicio, porque había respondido a la pregunta correcta y completamente. Por otro lado, si se le concedía la máxima puntuación, podría alterar el promedio de su año de estudio, obtener una nota más alta y así certificar su alto nivel en física; pero la respuesta no confirmaba que el estudiante tuviera ese nivel.

Sugerí que se le diera al alumno otra oportunidad. Le concedí seis minutos para que me respondiera la misma pregunta pero esta vez con la advertencia de que en la respuesta debía demostrar sus conocimientos de física. Habían pasado cinco minutos y el estudiante no había escrito nada. Le pregunté si deseaba marcharse, pero me contestó que tenía muchas respuestas al problema. Su dificultad era elegir la mejor de todas.

Me excusé por interrumpirle y le rogué que continuara. En el minuto que le quedaba escribió la siguiente respuesta: tomo el barómetro y lo lanzo al suelo desde la azotea del edificio, calculo el tiempo de caída con un cronómetro. Después se aplica la fórmula altura = 0,5 por A por t^2. Y así obtenemos la altura del edificio.

En este punto le pregunté a mi colega si el estudiante se podía retirar. Le dió la nota más alta.

Tras abandonar el despacho, me reencontré con el estudiante y le pedí que me contara sus otras respuestas a la pregunta.

Bueno, respondió, hay muchas maneras, por ejemplo: tomas el barómetro en un día soleado y mides la altura del barómetro y la longitud de su sombra. Si medimos a continuación la longitud de la sombra del Edificio y aplicamos una simple proporción, obtendremos también la altura del edificio. Perfecto, le dije, ¿y de otra manera?

Si, contestó, éste es un procedimiento muy básico para medir la altura de un edificio, pero también sirve. En este método, tomas el barómetro y te sitúas en las escaleras del edificio, en la planta baja. Según subes las escaleras, vas marcando la altura del barómetro y cuentas el número de marcas hasta la azotea. Multiplicas al final la altura del barómetro por el número de marcas que has hecho y ya tienes la altura. Este es un método muy directo.

Por supuesto, si lo que quiere es un procedimiento más sofisticado, puede atar el barómetro a una cuerda y moverlo como si fuera un péndulo. Si calculamos que cuando el barómetro está a la altura de la azotea la gravedad es cero y si tenemos en cuenta la medida de la aceleración de la gravedad al descender el barómetro en trayectoria circular al pasar por la perpendicular del edificio, de la diferencia de estos valores, y aplicando una sencilla fórmula trigonométrica, podríamos calcular, sin duda, la altura del edificio.

En este mismo estilo de sistema, atas el barómetro a una cuerda y lo descuelgas desde la azotea a la calle. Usándolo como un péndulo puedes calcular la altura midiendo su período de precisión.

En fin, concluyó, existen otras muchas maneras. Probablemente, la mejor sea tomar el barómetro y golpear con él la puerta de la casa del portero Cuando abra, decirle: "Señor portero, aquí tengo un bonito barómetro. Si usted me dice la altura de este edificio, se lo regalo"

En este momento de la conversación, le pregunté si no conocía la respuesta convencional al problema (la diferencia de presión marcada por un barómetro en dos lugares diferentes nos proporciona la diferencia de altura entre ambos lugares) Evidentemente, dijo que la conocía, pero que durante sus estudios, sus profesores habían intentado enseñarle a pensar.

El estudiante se llamaba Niels Bohr, físico danés, premio Nóbel de Física en 1922, más conocido por ser el primero en proponer el modelo de átomo con protones y neutrones y los electrones que lo rodeaban.

Fue, fundamentalmente, un innovador de la teoría cuántica. Al margen del personaje, lo divertido y curioso de la anécdota, lo esencial de esta historia es que LE HABÍAN ENSEÑADO A PENSAR.

Ponte en Marcha!

El valor de honor y de valor de los samuráis contra el miedo, a la hora de emprender.

Los samuráis tenían un código de honor muy rígido que les servía de guía espiritual, un código basado en la bondad, la justicia, la cortesía, la honestidad, el honor, el valor (entendido como autoconocimiento y coraje para enfrentarse al peor enemigo: uno mismo) y la lealtad. 

El valor es el resultado de varios pasos previos: el coraje (que se obtiene al saber que hay algo por lo que merece la pena luchar), el sentido denotativo de la palabra valor (es decir, generar un valor añadido a la vida), el riesgo que implica traspasar una frontera sin saber a ciencia cierta qué vamos a encontrar al otro lado y la decisión de traspasar el umbral de la comodidad en el que estamos instalados. 

Heinz Körner escribió en su libro Johannes: “En lo más profundo todos sentimos que existe la posibilidad de abandonar el pantano y vivir al sol. Pero el miedo al sol, a la libertad, sí, el miedo a las propias posibilidades nos obliga a permanecer en nuestro entorno habitual. Consigue que nos resulten aceptables el hedor y la inmovilidad, la oscuridad y el lodo. Con cada día que pasamos en él es más difícil salir. Sí, y así todo nos dedicamos a averiguar cómo expulsar el hedor lo mejor posible, cómo soportar lo mejor posible el sucio lodo viscoso y cómo hacer más agradable el paulatino hundimiento. Pero todas las personas que quieran algo mejor deben asumir la responsabilidad y buscar el mejor camino hacia el sol.” 

Lo que diferencia a las personas, y en última instancia las separa, es la satisfacción y la comodidad. No podemos sucumbir a ambas. 

Nunca veremos un mundo mejor mientas sigamos soñando con él. Nada de lo que soñamos sucederá hasta que todos comencemos a actuar en el marco de nuestras posibilidades. No hablo de intentarlo o de esperar a que algo suceda. Hablo de que asumas la responsabilidad de tus talentos y lleves tus sueños a la práctica.

Nuestra tarea no es hablar y soñar con un mundo sin pantano, sino hacerlo realidad. Necesitamos personas íntegras. Personas que cumplan lo que dicen. Personas que como los samuráis venzan al miedo y  hagan realidad sus sueños.

Se valiente, Ponte en Marcha! pero no te hagas el harakiri.

"Productividad" Vs. "Capacidad de Producción"

A continuación, quiero mostrarte la importancia del equilibrio que debe existir entre la Productividad (la producción o resultado final) y la Capacidad de Producción (el cómo se alcanza esa Productividad). 

Este equilibrio entre la Productividad y la Capacidad de Producción, que Stephen R. Cover llama “Equilibrio P-CP”, resulta de enorme importancia para el éxito en la vida y los negocios. Y además, es algo sencillo de comprender, pero que muchísimas veces pasamos por alto, algo en lo que también me incluyo. 

Es simple: tú quieres obtener un resultado, ya sea como empresario, como emprendedor, como trabajador, etc… Tú quieres que ocurra algo, quieres cosechar un determinado resultado; quieres lograr una determinada Productividad. ¿Cierto? 

Ahora bien, esa productividad, ese resultado que quieres conseguir, se podría alcanzar de varias maneras, y el truco es descubrir cuál es la manera que más te conviene, no sólo en el corto plazo, sino en el medio y largo plazo, para alcanzar esa productividad. 

Y es aquí donde prácticamente todos cometemos errores: en no darnos cuenta de que para alcanzar este equilibrio, debemos pagar un precio en el corto plazo, para obtener los resultados que queremos en el medio y largo plazo. Debemos ser conscientes de que hay que sacrificar un pequeño placer a corto plazo, para obtener una mayor satisfacción a largo plazo. 

Por ejemplo, tu quieres que en tu empresa, por ejemplo en el departamento comercial, se hagan 5 acciones semanales de Relaciones Públicas, porque sabes que esas acciones semanales, si se ejecutan con profesionalidad, coherencia y continuidad, producirán un resultado X. ¿De acuerdo? 

 

Ahora bien, estas acciones las puedes hacer tu mismo, o simplemente las desempeña una persona, pero en ocasiones no lo hace correctamente, o no con la frecuencia que debería, o no a quién debería, o no emplea los medios más adecuados, etc... Esto es muy común. 

Y claro, cuando se plantean estos problemas, va el empresario y las hace él. O viene la persona encargada de estas acciones y le pregunta al empresario dudas, o a quién llamar, o cómo hacerlo, y muchas veces el empresario lo hace él mismo para salir del paso, o le dice qué es lo que tiene que hacer, pero no el cómo, ni el por qué, ni mucho menos, aplica la técnica de Revertir Responsabilidad. 

Y es aquí donde se debe buscar el equilibrio entre la Productividad y la Capacidad de Producción. Debes obtener los resultados que esperas, pero también debes formar, educar y potenciar a la persona o el departamento encargado de Producir ese resultado, de lo contrario, debes estar preparado para SIEMPRE FORMAR PARTE DE LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN. ... Y cuando siempre eres parte de la Capacidad de Producción, siempre estarás limitando tu crecimiento, porque siempre tendrás dificultades para delegar.

Delega y serás productivo. Ponte en Marcha!